در این مقاله می‌خواهم چارچوبی را به عنوان قالب برنامهریزی استراتژیک هلدینگ ارائه کنم. اما قبل از اینکه وارد بحث شوم این نکته را باید حتماً بگویم که «هیچ قالب و چارچوب استاندارد واحدی برای یک شرکت مادر وجود ندارد». از این فراتر حتی یک مجموعه از استراتژی‌های عمومی که بتوانند برای موفقیت شرکت مادر مورد استفاده قرار بگیرند هم وجود ندارد. اما با این حال می‌توان یک استراتژی اثربخش و به تبع آن یک چارچوب و قالب الهام‌بخش برای سند برنامهریزی استراتژیک شرکت هلدینگ ارائه کرد. چیزی که در این مقاله به دنبال آن هستم. چنانچه با شرکت‌های هلدینگ آشنایی کافی ندارید، احتمالاً مقالات زیر برای شما مفید خواهد بود.
تاریخچه و خاستگاه شکل‌گیری شرکت‌های هلدینگ
با تأسیس شرکت هلدینگ به دنبال چه اهدافی هستیم؟
چارچوب استراتژی در شرکت‌های هلدینگ
استراتژی سطوح مختلفی دارد که یکی از این سطوح سطح هلدینگ می‌باشد. اغلب آنچه که در کتاب‌های استراتژی آمده مربوط به استراتژی سطح کسب‌وکار می‌باشد. اما استراتژی سطح هلدینگ به کلی متفاوت از استراتژی سطح کسب‌وکار است. استراتژی هلدینگ را در مقاله «برنامهریزی راهبردی هلدینگ» به طور کامل توضیح داده‌ام. در استراتژی سطح هلدینگ با دو مقوله اصلی روبرو هستیم: برنامهریزی سبد کسب‌وکار و راهبردهای سرپرستی.
برنامهریزی سبد کسب‌وکار
برنامهریزی سبد کسب‌وکار به دنبال پاسخ به این سؤال است که سبد یک شرکت هلدینگ باید شامل چه کسب‌وکارهایی باشد. موضوع برنامهریزی سبد را در مقاله «استراتژی‌های سبد هلدینگ» به طور کامل توضیح داده‌ام. بعد از شناسایی سبد باید تعیین کنیم که این سبد را به چه سمتی هدایت کنیم و اصطلاحاً راهبرد هدایتی هر کسب‌وکار سبد را شناسایی کنیم. این که راهبردهای هدایتی چیست و چند نوع راهبرد هدایتی وجود دارد را در مقاله «راهبردهای هدایتی هلدینگ» شرح داده‌ام.
برنامهریزی سبد کسب‌وکار نظیر سایر مقولات مدیریتی ابزارهایی دارد. کسانی که قدری با ادبیات استراتژی آشنا باشند احتمالاً اسم برخی از این ابزارها را شنیده‌اند. معروف‌ترین ابزار این حوزه ماتریس گروه مشاوران بوستون یا BCG می‌باشد. بعد از این ماتریس مکنزی یا GE شکل گرفت. این دو ابزار خوشبختانه یا متأسفانه جزء پرکاربردترین ابزارهای برنامهریزی سبد بویژه در کشور ما هستند. اما ما ضمن بررسی‌هایمان به ۹ ابزار برای این منظور رسیدیم که BCG و GE هم جزء آنها هستند. برای دسترسی به جزئیات هر یک از ابزارها و نحوه و شرایط بکارگیری آنها به مقاله «۹ ابزار برای برنامهریزی سبد کسب‌وکار هلدینگ» مراجعه کنید.
راهبردهای سرپرستی
موضوع دومی که در برنامهریزی راهبردی هلدینگ به آن می‌پردازم موضوع سرپرستی است. بعد از اینکه سبد کسب‌وکارها و راهبردهای هدایتی هر کسب‌وکار مشخص شد، حال این سؤال مطرح می‌شود که این کسب‌وکارها را چطور باید سرپرستی کنیم؟ شرکت مادر در چه موضوعاتی باید در شرکت تابعه دخالت داشته باشد؟ میزان نفوذ مادر در شرکت تابعه باید چه مقدار باشد؟ با چه رویکردی باید نفود کند؟ برنامهریزی کند یا صرفاً کنترل؟ هدایت، حمایت یا نظارت؟ پاسخ به این سؤالات در راهبردهای سرپرستی هلدینگ نهفته است.
اساساً هر شرکت هلدینگ در موضوعات مختلف (اعم از: منابع انسانی، فروش، مالی، بازرگانی، تدارکات و …) می‌تواند طیفی از نفوذ حداقلی تا حداکثری را داشته باشد. اما برای ساده‌سازی این طیف را به سه سطح دسته‌بندی کرده‌اند: نفوذ حداقلی را «کنترل مالی»، نفوذ حداکثری را «برنامهریزی استراتژیک» و بین این دو را «کنترل استراتژیک» نامیده‌اند. جزئیات هر یک از این راهبردهای سرپرستی را در مقاله «انواع سبک‌های سرپرستی در هلدینگ» به طور کامل شرح داده‌ام. علاوه بر این در مقاله دیگری توضیح داده‌ام که «سبک سرپرستی منطبق بر هر کسب‌وکار سبد هلدینگ چیست؟»
فصل‌های قالب برنامهریزی استراتژیک هلدینگ
همانطور که در ابتدای این مقاله هم گفتم هیچ قالب واحد، استاندارد و جهان‌شمولی برای سند برنامهریزی استراتژیک وجود ندارد. آنچه در اینجا ارائه می‌کنم تنها راهنمایی است برای قالب برنامهریزی استراتژیک هلدینگ که در تجارب کاری به آن رسیده‌ام. هر چند این احتمال وجود دارد در پروژه‌های بعدی اینگونه اقتضا کند که از این قالب استفاده نکنم.
قالب برنامهریزی استراتژیک هلدینگ من ۶ سرفصل به شرح زیر دارد:
- معرفی هلدینگ و شرکت‌های تابعه
- ارکان جهت‌ساز
- کسب‌وکار کانونی
- سبد کسب‌وکار و راهبردهای هدایتی
- راهبردهای سرپرستی
- چاشنی‌ها و مخلفات
اینکه هر یک از این سرفصل‌ها با چه روش‌ها، ابزارها و گام‌هایی تهیه می‌شود موضوع بحث این مقاله نیست و این موضوع را در مقالات دیگر و در بخش‌های قبلی همین مقاله توضیح داده‌ام. همین طور اینکه ما در چه پارادایم و مکتب فکری استراتژی سیر می‌کنیم هم به این مقاله ربطی ندارد. پارادایم‌های استراتژی و مکاتب استراتژی را هم در مقالات دیگری توضیح داده‌ام. در ادامه هر یک از این ۶ سرفصل را بیشتر توضیح می‌دهیم.
معرفی هلدینگ و شرکت‌های تابعه
اولین سرفصل در سند برنامهریزی استراتژیک هلدینگ معرفی هلدینگ است. معرفی هلدینگ هم شامل ستاد هلدینگ و هم شامل تک‌تک شرکت‌های تابعه می‌شود. مبتنی بر نظر گولد و کمپل یک هلدینگ ۵ ویژگی دارد: نقشه‌های ذهنی، ساختارها سیستم‌ها و فرایندهای مادری، وظایف خدمات مرکزی و منابع، کارکنان و مهارت‌ها و قراردادهای عدم تمرکز. این ۵ ویژگی را در مقاله «۵ ویژگی یک شرکت هلدینگ که برای شناخت همه‌جانبه باید آن را بدانیم» به طور کامل توضیح داده‌ام. این ویژگی‌ها می‌تواند ما را در تهیه محتویات این فصل یاری کند. بر این اساس موارد مختلفی که در این فصل قابل ارائه است عبارتند از:
- تاریخچه و روند شکل‌گیری هلدینگ
- قابلیت‌ها و توانمندی‌های موجود در هلدینگ در حوزه‌های مختلف
- ساختار هلدینگ
- روندهای اصلی شاخص‌های کلیدی
- توانمندی‌ها و خدمات متمرکز قابل ارائه به شرکت‌های تابعه
- الگوهای غالب مدیریتی
- حدود اختیارات و مسئولیت‌ها
در خصوص ویژگی‌های شرکت‌های تابعه هم در مقاله «ویژگی‌های شرکت‌های تابعه هلدینگ» به سه ویژگی اساسی اشاره کرده‌ام: اهداف، مأموریت‌ها و فلسفه شکل‌گیری؛ فرصت‌های مادری؛ و عوامل کلیدی موفقیت. بر همین اساس در معرفی شرکت‌های تابعه می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
- تاریخچه و فلسفه شکل‌گیری
- توانمندی‌ها و قابلیت‌ها
- زمینه‌های هم‌افزایی
- امکانات و زیرساخت‌ها
- مجوزها و افتخارات
- روند شاخص‌های کلیدی
مفاهیم، اصول و الگوهای بکار گرفته شده
طبیعتاً در تدوین راهبردهای یک شرکت هلدینگ از اصول، الگوها و ابزارهای مختلفی استفاده شده است. اینکه ارکان جهت‌ساز با چه روشی (مثلاً توزیع کاربرگ، تحلیل محتوا، جلسات خبرگی و کارشناسی و …) تهیه شده؛ سبد کسب‌وکار با چه ابزارهایی تحلیل شده (مثلاً ماتریس بوستون، مکنزی و یا هر ابزار دیگر)؛ سبک سرپرستی هر کسب‌وکار با چه اصولی شناسایی شده و … همه در این فصل توضیح داده می‌شود.
این فصل پشتوانه محکمی برای کل سند راهبرد است. مزیت وجود این فصل این است که روایی سند را افزایش می‌دهد، به بسیاری از سؤالات کاربران آن پاسخ می‌دهد و درنتیجه منجر به پذیرش بیشتر آن خواهد شد. علاوه بر این بعد از پذیرش، اجرای استراتژی نیز تسهیل خواهد شد.
ارکان جهت‌ساز
فصل بعدی قالب برنامهریزی استراتژیک هلدینگ به ارکان جهت‌ساز اختصاص دارد. معمولاً ارکان جهت‌ساز سه بخش اساسی دارد:
- مأموریت
- چشم‌انداز
- و ارزش‌های محوری
آنچه در این فصل می‌آید به دو فصل بعدی یعنی «سبد کسب‌وکار و راهبردهای هدایتی» و «راهبردهای سرپرستی» جهت می‌دهد. اینکه چشم‌انداز مأموریت و اساساً فلسفه شکل‌گیری هلدینگ چیست، بسیار در تعیین سبد کسب‌وکارهای هلدینگ اهمیت دارد. علاوه بر این، اینکه ارزش‌های محوری در هلدینگ چیست هم ارتباط زیادی با سبک‌ها و راهبردهای سرپرستی دارد.
هر شرکت هلدینگ یک یا چند کسب‌وکار کانونی دارد. کسب‌وکار کانونی در حقیقت جهت‌گیری کلی سبد کسب‌وکارهای یک هلدینگ را تعیین می‌کند و باعث می‌شود منابع صرف کسب‌وکارهای نامربوط نشود. برخی معتقدند کسب‌وکار کانونی هم بخشی از این فصل است، لیکن من این موضوع را در فصل بعد آورده‌ام.
سبد کسب‌وکار و راهبردهای هدایتی
اولین موضوعی که در این فصل مطرح می‌شود کسب و کار کانونی است. ابتدا باید مشخص کنیم که سبد کسب‌وکار خود را به چه سمتی می‌خواهیم هدایت کنیم. برخی کسب‌وکار کانونی یا محوری را بر مبنای نوع محصولات یا خدمات تعیین می‌کنند. یعنی سبد کسب‌وکار خود را حول نوع یا انواع خاصی محصول یا خدمت توسعه می‌دهند. اما روش بهتر برای تعیین کسب‌وکار کانونی توجه به قابلیت‌ها، توانمندی‌ها و زیرساخت‌های هلدینگ است. یعنی به جای محصولات و خدمات، این قابلیت‌ها، توانمندی‌ها و زیرساخت‌های هلدینگ است که کسب‌وکار محوری را تعیین می‌کند.
بعد از معرفی کسب‌وکار محوری نوبت به معرفی سبد کسب‌وکار می‌رسد. اینکه سبد کسب‌وکار چگونه و با چه ابزارها و روش‌هایی تهیه می‌شود را می‌توانید در مقالات زیر مطالعه کنید.
استراتژی‌های سبد هلدینگ: اصول و ابزارها
۹ ابزار برای برنامهریزی سبد کسب‌وکار هلدینگ
در این فصل ضمن معرفی هر کسب‌وکار راهبرد هدایتی مربوط به آن هم معرفی می‌شود. علاوه بر این می‌توان جایگاه کسب‌وکار را در ابزارهایی که استفاده شده نشان داد. مثلاً در کنار یک کسب‌وکار خاص نشان دهیم این کسب‌وکار در تحلیل ماتریس بوستون (BCG) در ناحیه گاو شیرده قرار دارد. همین‌طور می‌توان در خصوص نحوه تخصیص منابع و جزئیات راهبرد هدایتی هم توضیحاتی آورد.
راهبردهای سرپرستی
فصل بعدی راهبردهای سرپرستی هلدینگ است. در اینجا باید اشاره کنید که شرکت‌ها یا کسب‌وکارهای تابعه خود را به چه سبک و شیو‌ای می‌خواهید راهبری یا سرپرستی کنید. موضوع سبک سرپرستی را در دو مقاله زیر به طور کامل شرح داده‌ام.
در انتخاب سبک سرپرستی هلدینگ می‌توانید دو رویکرد در پیش بگیرد: می‌توانید یک سبک سرپرستی واحد برای تمامی شرکت‌ها و کسب‌وکارهای تابعه داشته باشید؛ یا اینکه برای هر (گروه) شرکت یا کسب‌وکار یک سبک خاصی را در پیش گیرید. نوع دوم متداول‌تر و منطقی‌تر به نظر می‌رسد. چرا که شرکت‌ها شرایط و اقتضائات خاص خود را دارند و علاوه بر این بلوغ و عمکرد متفاوتی دارند. در این فصل باید به موارد زیر اشاره شود:
- در هر (گروه) کسب‌وکار موضوعات و مسائل مختلف (اعم از مالی، منابع انسانی، خرید، بازاریابی و …) چه بخشی توسط هلدینگ و چه بخشی توسط خود شرکت انجام می‌شود؟
- در موضوعاتی که هلدینگ نفوذ دارد، سطح نفوذ شامل چه مواردی است؟ مثلاً در حوزه منابع انسانی در چه حوزه‌هایی قرار است نفوذ صورت گیرد؟ (سیاستگذاری، جذب، استخدام، جبران خدمات، ارزیابی عملکرد و …)
- نوع نفوذ به چه شکل خواهد بود؟ (برنامهریزی یا کنترل)
- نحوه و دوره‌های اقدام چگونه است؟ مثلاً اگر نیاز است کنترل از طریق گزارش‌دهی باشد، این گزارشات با چه شاخص‌ها و فرمتی و طی چه بازه‌های زمانی انجام می‌شود؟
علاوه بر موارد فوق امکان طرح موضوعات دیگر هم بنا به صلاحدید و شرایط در این فصل وجود دارد.
چاشنی‌ها و مخلفات قالب برنامهریزی استراتژیک هلدینگ
اما سرفصل(های) دیگر در قالب برنامهریزی استراتژیک هلدینگ هم می‌تواند درج شود. این بخش را برای این در اینجا مطرح می‌کنم تا دست استراتژیست برای درج موارد متفرقه در سند باز باشد و خلاقیت و نوآوری از بین نرود. چاشنی‌ها و مخلفات می‌تواند موارد مختلفی را شامل شود. برخی از این موارد عبارتند از:
- تحلیل محیط داخلی و خارجی
- خط‌مشی‌های کلان حاکم بر فعالیت‌های هلدینگ
- تحلیل‌های کارشناسی و راهبردی صنعت
- گزارشات جلسات و بازبینی‌های استراتژی
- …
همانطور که قبلاً هم اشاره کردم هیچ قالب برنامهریزی استراتژیک هلدینگ واحدی که قابل تجویز به همه شرکت‌های هلدینگ باشد وجود ندارد. هر شرکت هلدینگ متناسب با بافت و صنعت فعالیت خود می‌تواند قالب خاص خود را داشته باشد و به سند برنامهریزی راهبردی خود چاشنی‌ها و مخلفات گوناگونی اضافه کند.
سخن پایانی در قالب برنامهریزی استراتژیک هلدینگ
آنچه در این مقاله بیان شد الگویی بود برای تهیه اسناد راهبردی در هلدینگ که می‌توان با الهام گرفتن از آن اسناد راهبردی هلدینگ‌های مختلف را تدوین کرد. دقت شود که موارد ذکر شده اجتماع تمامی تجارب این حقیر در خصوص طرح‌ریزی راهبردی شرکت‌های هلدینگ است و در هیچ پروژه‌ای همه این‌ها به کار نرفته است. لذا استفاده از هر بخش کاملاً مبتنی بر شرایط و بافت پروژه بوده و به هیچ وجه نمی‌توان همه موارد فوق را همزمان به کار برد.
معمولاً برنامهریزی استراتژیک در پاردایم تحویزی استراتژی مطرح می‌شود. این پاردایم نواقص زیادی دارد و طرفداران آن هم کمتر از پاردایم مقابل یعنی پارادایم توصیفی است. در پارادایم توصیفی بحث تفکر استراتژیک مطرح می‌شود و برنامهریزی نقش کم‌رنگی دارد. پارادایم تجویزی و توصیفی را اینجا توضیح داده‌ام. با این حال علیرغم تمامی انتقاداتی که به برنامهریزی استراتژیک وجود دارد، هیچ استراتژیستی قائل به حذف برنامهریزی نیست و برنامهریزی استراتژیک همچنان جایگاه خود را به عنوان یک ابزار مؤثر و پرکاربرد در میان ابزارهای مدیریتی حفظ کرده و خواهد کرد.
دقت شود که ارائه قالب و چارچوب ممکن است برای استراتژیست محدودیت بیاورد و این محدود شدن خلاقیت استراتژیست را هم محدود کند. لذا پیشنهاد می‌شود قبل از طرح‌ریزی استراتژی سراغ قالب نروید. قالب تنها می‌تواند به عنوان یک راهنما بعد از طرح‌ریزی به شما در تدوین سند استراتژیک هلدینگ کمک کند.
دیدگاه خود را بیان کنید