بعد از اینکه راهبردهای هلدینگ تدوین شد نوبت به اجرای راهبردها می‌رسد. اجرای راهبردهای جدید بنگاه مادر همواره مستلزم ایجاد تغییرات در هلدینگ و تغییر در رویکرد مادری است. هدف از این تغییرات در هلدینگ هم ارتقاء توانایی ارزش‌آفرینی سازمان مادر است. تجربه نشان داده که مدیران بنگاه مادر، غالباً دشواری ایجاد تغییرات در رویکرد مادری را دست کم می‌گیرند.

شرکت هلدینگ یک مجموعه چند کسب‌وکاره است که همواره مجموعه‌ای از کسب‌وکارها را در سبد خود دارد. بر همین اساس مدیران ارشد بر اساس راهبردهای هدایتی هلدینگ مدام باید پورتفوی کسب‌وکار خود را مورد بازبینی قرار دهند تا کسب‌وکارهای کاهنده ارزش را از سبد خود خارج و کسب‌وکارهای ارزش زا را توسعه دهند.

راهبرد، استراتژی، برنامه‌ریزی راهبردی، برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ یا هر عنوان مشابه دیگر، واژه‌ای است که بارها به گوشمان خورده و اگر در رشته‌های مدیریتی تحصیل کرده باشیم قدری عمیق‌تر آن را می‌شناسیم. این عبارت، مفاهیم گسترده‌ای را شامل می‌شود که پرداختن به آن نیازمند تعیین بینش و اهداف مورد نظر از آن است. آنچه در این مقاله به آن می‌پردازیم برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ یا Corporate Level Strategy است. اما جایگاه این مفهوم در کجای این سپهر گسترده است؟

سازمان‌های مادر برای نظارت بر پیشبرد اهداف خود و اطمینان از حصول نتایج مورد نظر، سیاست‌های کنترلی متفاوتی را در قبال کسب و کارها در پیش می‌گیرند که اغلب به صورت مستقیم اعمال می‌شوند. اخیراً گرایش به ابزارهای کنترل غیرمستقیم با توجه به مزایای زیادی که دارند در بین مدیران شرکت‌های هلدینگ رو به افزایش بوده است.

آموزش مدیریت با یادگیری و بهبود فردی آغاز می‌شود. در واقع وقتی از افراد خواسته می‌شود که مدیران بزرگ را وصف کنند، جالب توجه است که آنها بیشتر از ویژگی‌های فردی یاد می‌کنند تا ویژگی‌های بین فردی یا سازمانی. به طور ساده می‌توان گفت که تنها افرادی می‌توانند دیگران را به طور مؤثر اداره کنند که ابتدا بتوانند خودشان را اداره کنند. در حقیقت اثر بخشی فردی اساس مدیریت موفق است و مهارت‌هایی که در توسعه مدیریت آموزش داده می‌شوند همگی مبتنی بر سرآمدی شخصی‌اند.