مهمترین موضوع در طرح‌ریزی راهبردی هلدینگ‌ها، طراحی راهبردهای سبد هلدینگ است و در این راستا ابزارهای برنامه‌ریزی سبد اهمیت فراوانی دارند. در مقاله «برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ» سطوح مختلف استراتژی را توضیح دادم. در آنجا گفتم که طرح‌ریزی راهبردی هلدینگ دو بخش اساسی دارد: برنامه‌ریزی سبد و راهبردهای سرپرستی. هر یک از این دو موضوع را در مقالات جداگانه‌ای توضیح دادم. در مقاله مربوط به برنامه‌‎ریزی سبد سه منطق حاکم بر استراتژی‌های سبد هلدینگ معرفی شد: منطق کسب‌وکار، منطق ارزش‌آفرینی و منطق بازار سرمایه. استفاده از این منطق‌ها در برنامه‌ریزی سبد مستلزم بکارگیری ابزارهای خاصی است که در این مقاله به آن خواهم پرداخت.

تاکنون ابزارهای مختلفی برای برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکارهای هلدینگ توسعه داده شده است. همانگونه که در تاریخچه شکل‌گیری شرکت‌های هلدینگ گفتم، برای اولین بار در دهه ۱۹۷۰ دو گروه مشاوران بوستون و مکنزی شروع به توسعه این ابزارها کردند. بعد از این ابزارهای مختلف دیگری شکل گرفت که هر یک به دنبال رفع نواقص سایر ابزارها بودند و می‌خواستند کسب‌وکارها را از ابعاد دیگری بررسی کنند. در این مقاله ابزارهای زیر را به طور خلاصه معرفی خواهم کرد:

• ماتریس بوستون (BCG)
• ماتریس مکنزی (GE)
• تحلیل اهمیت-عملکرد (IPA)
• ماتریس قدرت-قدمت (ADL)
• ماتریس تعیین جهت سیاستگذاری‌ها (DPM)
• تحلیل هوفر (ماتریس ارزیابی بازار-کالا)
• مدل ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)
• مدل ماتریس هارتلند (Heartland Matrix)
• ماتریس داخلی-خارجی (IEM)

ماتریس بوستون (BCG)

اولین ابزاری که در اینجا به آن می‌پردازم ماتریس بوستون یا همان BCG است. تقریباً می‌توان گفت این ابزار اولین و در عین حال ساده‌ترین ابزاری است که برای برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکارها از آن استفاده می‌شود. البته این ابزار پرکاربردترین هم هست و تقریباً اغلب هلدینگ‌های ایرانی و بین‌المللی هم از آن استفاده می‌کنند.

ماتریس بوستون در دهه ۱۹۷۰ توسط گروه مشاوران بوستون طراحی شده است. این ماتریس کسب‌وکارها را از دو بعد مورد ارزیابی قرار می‌دهد: سهم بازار و نرخ رشد بازار. بدین معنا که برای بررسی جایگاه یک کسب‌وکار، نرخ رشد آن کسب‌وکار در بازار بیرون و سهم هلدینگ از آن کسب‌وکار اندازه‌گیری و جایگاه آن را روی ماتریس BCG مشخص می‌کنیم. ماتریس بوستون از چهار ناحیه دارد: ستاره، گاو شیرده، سگ و علامت سؤال.

مطابق شکل فوق ناحیه ستاره، ناحیه‌ای است که در آن نرخ رشد کسب‌وکار بالا و سهم هلدینگ از بازار آن هم بالاست. این ناحیه بهترین ناحیه برای سرمایه‌گذاری است.

ناحیه دوم ناحیه گاو شیر ده است. در این ناحیه سهم ما از بازار بالاست اما بازار نرخ رشد چندانی ندارد. استراتژی در این حوزه بهره‌برداری حداکثری از کسب‌وکار و عدم سرمایه‌گذاری در این ناحیه است.

ناحیه سوم سگ است. در این ناحیه نه رشد بازار داریم و نه سهم بازار. کسب‌وکارهای این ناحیه باید از سبد خارج شوند، مگر اینکه دلیل قانع‌کننده‌ای برای نگه داشتن آن داشته باشیم.

و ناحیه چهارم علامت سؤال است. جایی که بازار رشد خوبی دارد اما سهم هلدینگ از آن کم است. اینجا جایی است که هلدینگ باید تصمیم بگیرد که آیا می‌خواهد وارد آن شود یا خیر. اگر می‌خواهد وارد شود باید کسب‌وکارهای این ناحیه را به سمت ناحیه ستاره سوق دهد.

توصیه‌های راهبردی بیشتر در خصوص این ماتریس و نحوه بکارگیری آن را در اینجا بخوانید.

ماتریس مکنزی (GE)

دومین ابزاری که در اینجا به آن می‌پردازم، ماتریس مکنزی یا GE (General Electrics) است. این ماتریس همانطور که از اسم آن پیداست به سفارش شرکت جنرال الکتریک تهیه شده است. در دهه ۱۹۷۰ جنرال الکتریک، مکنزی و کمپانی را مأمور می‌کند تا یک ماتریس تحلیل ایجاد کنند تا به‌ وسیله‌ آن واحد‌های کسب‌وکار خود را بررسی کنند. در حقیقت ماتریس مکنزی نسخه توسعه یافته از ماتریس بوستون است.

این ماتریس کسب‌وکارهای سبد را از دو بعد ارزیابی می‌کند: جذابیت بازار و توان رقابتی. در حقیقت جذابیت بازار با شاخص‌های مختلف نظیر: اندازه بازار، نرخ رشد بازار، سودآوری و … و توان رقابتی با شاخص‌هایی نظیر: سهم بازار، منابع انسانی، برند و … اندازه‌گیری می‌شود. میانگین موزون این شاخص‌ها جایگاه هر کسب‌وکار را روی ماتریس مکنزی مشخص می‌کند.

همانطور که در شکل فوق می‌بینید، ماتریس مکنزی ۹ ناحیه دارد. کسب‌وکارها روی این ماتریس به صورت دایره رسم می‌شود. مرکز این دایره‌ها نشان‌دهنده جایگاه کسب‌وکار روی ماتریس است و اندازه دایره‌ها هم نشان‌دهنده حجم معاملات در آن واحد کسب‌وکار. درصد سهم بازار معمولاً درون دایره‌ها می‌نویسیم یا اینکه دایره‌ها را به صورت یک نمودار دایره رسم می‌کنیم و سهم بازار از این طریق نشان می‌دهیم. بعد از اینکه این ماتریس را در جلسات جمع‌بندی استراتژی به بحث و بررسی گذاشتیم، باید جایگاه آینده هر کسب‌وکار را مشخص کنیم. این جایگاه آینده را روی نمودار از طریق یک فلش مشخص می‌کنیم.

سه استراتژی اصلی برای مناطق نه‌گانه ماتریس مکنزی پیشنهاد می‌شود:

• سرمایه‌گذاری و توسعه فعالیت و رشد گزینشی (ناحیه سبز رنگ)
• نگهداری و بهینه‌سازی، حفظ سهم بازار (ناحیه زرد رنگ)
• و سرمایه برداری از طریق عقب نشینی، نقدسازی، توقف سرمایه گذاری و یا انحلال (ناحیه قرمز رنگ)

جهت مطالعه بیشتر در خصوص این ماتریس و ساز و کار پیاده‌سازی و استفاده از آن اینجا کلیک کنید.

تحلیل اهمیت-عملکرد (IPA)

یکی از مهم‌ترین مسائلی که در دو ابزار قبلی وجود دارد، بی‌توجهی به مسئله زنجیره صنعت است. بسیاری از شرکت‌های هلدینگ در قالب هلدینگ‌های زنجیره صنعت شکل گرفته‌اند. مثلاً هلدینگ‌‎های فولادی که تشکیل شده‌اند از: معدن‌داری، تولید کنستانتره، گندله‌سازی، کارخانه نورد و نهایتاً بازرگانی آهن‌آلات. در چنین شرایطی ابزارهایی نظیر ماتریس بوستون و ماتریس مکنزی ممکن است به خروج یک کسب‌وکار توصیه کنند چرا که این ابزارها در خصوص مسائلی مثل هم‌افزایی کور هستند.

ماتریس اهمیت عملکرد یا IPA (Importance Performance Analysis) برای زمانی مناسب است که مسأله هم‌افزایی مطرح است. محور افقی این ماتریس دربرگیرنده عملکرد کسب‌وکار و پذیرنده داده‌های اغلب کمی نظیر شاخص‌‎های مالی است. محور عمودی این ماتریس به ارزیابی اهمیت استراتژیک کسب‌وکار می‌پردازد و پذیرنده داده‌هایی کیفی است. هم‌افزایی میان کسب‌وکارها مهم‌ترین شاخص در این محور است.

ماتریس اهمیت عملکرد مطابق شکل فوق چهار ناحیه ایجاد می‌کند. هر یک از این نواحی چهارگانه توصیه‌های متفاوتی دارد.

• ناحیه تحکیم: کسب‌وکارهای پیشرو که می‌توان از رویکرد تحکیم‌بخشی و بهره‌برداری حداکثری برایشان استفاده کرد. این ناحیه یکی از نقاط قوت اصلی سازمان است که باید فعالیت آن به همین شکل ادامه یابد. اهمیت فرآیند بسیار بالا و عملکرد فرآیند قوی است، لذا فرآیندهای این بخش به عنوان مزایای رقابتی، نگهداری و مورد توجه بیشتری قرار می گیرند.
• ناحیه تمرکز: در این ناحیه کسب‌وکارها اهمیت استراتژیک پایینی دارند ولی عملکرد خوبی دارند. چون کسب‌کارهای این ناحیه اهمیت استراتژیک چندانی ندارند شرکت نباید در این بخش منابع زیادی صرف کند.
• ناحیه بازنگری: کسب‌وکارهایی که اهمیت استراتژیک بالا اما عملکرد ضعیفی دارند. رویکرد اصلی در آنها بازنگری است. فرایندهای این بخش آسیب‌پذیرند و باید در اولویت بهبود قرار گیرند.
• ناحیه رهاسازی: کسب‌وکارهای این ناحیه نه عملکرد قابل توجهی دارند و نه به لحاظ استراتژیک  ارزشمندند. هلدینگ نباید در این ناحیه بماند و منابع خود را در آن هدر بدهد.

برای مطالعه بیشتر در خصوص این ماتریس و ساز و کار پیاده‌سازی و استفاده از آن اینجا کلیک کنید.

ماتریس قدرت-قدمت (ADL)

ماتریس قدرت-قدمت یا ADL که نام پدیدآوردنده آن را بر خود گذاشته (Arthur D. Little)، ماتریسی دارای ۲۰ خانه است که یک طرف آن موقعیت‌های رقابتی کسب‌وکار را نشان می‌دهد و طرف دیگر مراحل چرخه عمر صنعت. موقعیت رقابتی پنج ناحیه دارد: حاکم، قوی، مطلوب، قابل ابقا و ضعیف. چرخه عمر چهار ناحیه دارد: جنینی، رشد، بلوغ و پیری. برای استفاده از این مدل، باید قدرت تجاری شرکت برای تعیین موقعیت رقابتی و ارزیابی محیطی برای تعیین مرحله چرخه عمر صنعت ارزیابی شود. بعد از این ارزیابی جایگاه هر کسب‌وکار بر روی ماتریس مشخص می‌شود.

نواحی مختلف ماتریس قدرت-قدمت توصیه‌های متفاوتی را با خود به همراه دارد که این توصیه‌ها را در شکل فوق مشاهده می‌کنید. اما این ماتریس هم نواقصی دارد از جمله اینکه: طول استانداردی از چرخه های عمر وجود ندارد؛ تعیین مرحله چرخه عمر صنعت بسیار سخت است؛ و اینکه رقبا ممکن است بر طول چرخه عمر صنعت تأثیر بگذارند.

برای کسب اطلاعات بیشتر در خصوص این ماتریس و همین‌طور ساز و کار پیاده‌سازی آن وارد این لینک شوید.

ماتریس تعیین جهت سیاستگذاری‌ها (DPM)

ماتریس تعیین جهت سیاستگذاری‌ها یا DPM (Directional Policy Matrix) یکی دیگر از ابزارهای برنامه‌ریزی سبد است. در این ماتریس به تعیین ضوابطی پرداخته می‌شود که بر اساس آن بتوان راجع به جذابیت یا عدم جذابیت دورنمای واحد کسب‌وکار اظهار نظر کرد. این ماتریس دو بعد دارد: محور افقی ماتریس، دورنمای حوزه فعالیت کسب‌وکار را بررسی می‌کند و سه ناحیه دارد: جذاب، متوسط و غیرجذاب. محور عمودی این ماتریس قابلیت‌های رقابتی شرکت را نشان می‌دهد و این بعد هم سه ناحیه دارد: ضعیف، متوسط و قوی.

ماتریس تعیین جهت سیاستگذاری‌ها هم بعد از شکل‌گیری و تحلیل کسب‌وکارها بر روی آن، ۹ ناحیه را شکل می‌دهد. هر یک از نواحی نه گانه مطابق شکل فوق توصیه‌های مخصوص به خود را دارند که استراتژیست‌ها را در تصمیم‌گیری یاری می‌کنند.

برای کسب اطلاعات بیشتر در خصوص این ماتریس و همین‌طور ساز و کار پیاده‌سازی آن وارد این لینک شوید.

تحلیل هوفر (ماتریس ارزیابی بازار-کالا)

این مدل به نوعی توسعه یافته ماتریس‌های بوستون (BCG) و مکنزی (GE) است و می‌توانیم آن را به عنوان یک مکمل در کنار این دو ابزار به کار ببریم. در این تحلیل «وضعیت رقابت» و «مراحل عمر کسب‌وکار» را به عنوان دو بعد ماتریس بررسی می‌کنیم. در محور افقی مراحل عمر محصول در پنج ناحیه قرار می‌گیرند: معرفی، رشد، لرزش (تکان خوردن)، بلوغ و پیری. محور افقی نیز وضعیت رقابت در سه ناحیه را نشان می‌دهد: قوی، متوسط و ضعیف.

دایره‌هایی که داخل این ماتریس مشاهده می‌کنید هر یک نشان‌دهنده یک کسب‌وکار و اندازه آن بزرگی بازار کسب‌وکار را نشان می‌دهد. برش هر دایره هم میزان سهم هلدینگ از بازار آن کسب‌وکار را نشان می‌دهد. هر یک از نواحی ۱۵ گانه ایجاد شده بر روی این ماتریس تحلیل‌ها و توصیه‌های خاصی را با خود به همراه دارد که استراتژیست‌ها را در تصمیم‌گیری یاری می‌کند.

برای کسب اطلاعات بیشتر در خصوص این ماتریس و همین‌طور ساز و کار پیاده‌سازی آن وارد این لینک شوید.

مدل ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)

مدل Space با هدف غلبه بر محدودیت‌های سایر روش‌های برنامه‌ریزی سبد و به عنوان شکل توسعه‌یافته‌تری از ماتریس BCG ارائه شده است. محورهای ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک، نشان‌دهنده دو بعد درونی و بیرونی صنعت می‌باشد. توان مالی (FS) و مزیت رقابتی (CA) شاخص‌های اصلی عوامل داخلی صنعت بوده و دو عامل ثبات محیط (ES) و توان یا استحکام صنعت (IS) شاخص‌های اصلی عوامل خارجی هستند.

هر یک از شاخص‌های فوق را می‌توان با عوامل مختلف مرتبط با آنها اندازه‌گیری کرد. پس از ارزیابی و محاسبه هر یک از این شاخص‌ها برای هر کسب‌وکار و کمی‌سازی آنها، جایگاه و موقعیت استراتژیک آن کسب‌وکار بر روی ماتریس Space مشخص می‌شود.

بر حسب اینکه جایگاه یک کسب‌وکار در کدام یک از مناطق چهارگانه مدل قرار بگیرد، چهار استراتژی پیشنهاد می‌شود: تهاجمی، رقابتی، محافظه‌کار و تدافعی. موقعیت هر یک از این استراتژی‌ها در شکل فوق نشان داده شده است. هر یک از این موقعیت‌ها توصیه‌های راهبردی مخصوص به خود را دارد. جزئیات بیشتر در خصوص این ماتریس و نیز نحوه تهیه و ترسیم آن را در اینجا بخوانید.

ماتریس هارتلند (Heartland Matrix)

ماتریس هارتلند یکی دیگر از ابزارهای برنامه‌ریزی سبد است. این ابزار جزء معدود ابزارهایی است که تقریباً خاص شرکت‌های هلدینگ است و کاربرد آن محدود به این حوزه است. این ماتریس بر مبنای منطق ارزش‌آفرینی است و توسط گولد، کمپل و الکساندر از مدرسه کسب‌وکار اشریج طراحی شده است؛ لذا گاهی اوقات آن را ماتریس اشریج هم می‌نامند. ماتریس هارتلند به تحلیل و بررسی سبد کسب‌وکار هولدینگ بر اساس تناسب میان ویژگی‌های شرکت هولدینگ با فرصت‌های مادری هر کسب‌وکار و عوامل کلیدی موفقیت هر کسب‌وکار می‌پردازد.

همانطور که در شکل فوق می‌بینید، ماتریس هارتلند، کسب‌وکارها را در دو بعد ارزیابی می‌کند:

• تناسب بین عوامل موفقیت واحدهای کسب‌وکار و ویژگی‌های شرکت مادر
• تناسب بین فرصت‌های مادری در واحد کسب‌وکار و ویژگی‌های شرکت مادر

بعد از تجزیه و تحلیل، هر یک از کسب‌وکارها درون یکی از نواحی پنجگانه ماتریس هارتلند قرار می‌گیرند: قلمرو محوری، ناحیه مرزی، منطقه تعادل، دام ارزشی و قلمرو بیگانه. هر یک از این نواحی توصیه‌ها و تجویزهای خاص خود را دارند.

ما در اینجا ماتریس هارتلند را به عنوان یکی از ابزارهای برنامه‌ریزی سبد معرفی کردیم اما ممکن است در برخی از متون از این ابزار برای تعیین سبک سرپرستی هلدینگ‌ها هم استفاده شود.

جزئیات بیشتر در خصوص ماتریس هارتلند و ساز و کار بکارگیری آن را در اینجا بخوانید.

ماتریس داخلی-خارجی (IEM)

ماتریس داخلی خارجی یا Internal External Matrix یک چارچوب تحلیلی ساده است که بر اساس جمع‌بندی نهایی جدول ارزیابی عوامل داخلی و خارجی، استراتژی‌های مناسب سازمان را مشخص می‌کند. این ماتریس یک جدول با نه وضعیت به شکل زیر است:

ستون‌های این جدول بر حسب وضعیت ارزیابی عوامل داخلی (IFE) به سه بخش ضعیف، متوسط و قوی تقسیم شده است. این اعداد از جمع امتیازهای موزون جدول IFE به دست می‌آیند. به ترتیب مشابهی سطرهای این جدول بر حسب جمع امتیازهای موزون جدول EFE به سه بخش ضعیف، متوسط و قوی تقسیم شده‌اند.

برای تعیین استراتژی‌های مناسب، خروجی جداول IFE و EFE بر روی ماتریس داخلی-خارجی منتقل شده، خانه متناظر مربوطه به شرکت مشخص می‌شود. بر حسب اینکه شرکت در کدام خانه جدول قرار گیرد، استراتژی‌های مناسب آن تعیین می‌شود.

برای کسب اطلاعات بیشتر در خصوص این ماتریس و همین‌طور نحوه استفاده از آن اینجا کلیک کنید.

نکاتی در خصوص ابزارهای برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار

آنچه در این مقاله بیان شد، خلاصه‌ای بود از مهمترین ابزارهای برنامه‌ریزی سبد که در هلدینگ‌ها استفاده می‌شود. این ابزارها هر کدام بر اساس متغیرهای استراتژیک مختلف، از یک منظر وضعیت شرکت‌های تابعه یک هلدینگ را نشان می‌دهند. علاوه بر این در هر ابزار تحلیل‌ها و توصیه‌هایی برای تدوین راهبرد هر کسب‌وکار وجود دارد. اما در استفاده از این ابزارها باید نکاتی را در نظر داشته باشید که در این بخش به برخی از آنها اشاره می‌کنم:

• اولین و مهمترین نکته این است که این ابزارها به هیچ عنوان تولیدکننده استراتژی نیستند. ماتریس‌ها فقط برای شبیه‌سازی، جمع‌بندی و طبقه‌بندی داده‌ها مفیدند و نمی‌توانند برای ما استراتژی به دنیا بیاورند. استراتژی از درون مغزهای ما و گفتگوها و اجماع بدست می‌آید. قضاوت و هوش انسانی در رسیدن به استراتژی از هر ابزاری مهمتر است.

• واحدهای کسب‌وکار را نباید جداگانه تحلیل کنید. بلکه تحلیل‌ها را باید همزمان پیش برد و همزمان یک نسخه یکپارچه برای تمام واحدها تجویز کرد.

• فقط به نتایج ابزارها و ماتریس‌ها اعتماد نکنید، جواب ابزارها یک جواب اولیه است و ممکن است ملاحظات استراتژیک دیگری وجود داشته باشد که در آنها دیده نشده است. شما نیاز دارید تا این عوامل را مدنظر قرار دهید در غیر این صورت اعداد و ارقام ممکن است گمراه کننده باشند.
• سعی کنید از یک ابزار به تنهایی استفاده نکنید و کسب‌وکارها را همزمان با ابزارهای مختلف تحلیل کنید. استفاده از یک ابزار به معنای نادیده گرفتن سایر ابعاد و تحلیل محدود است.
• اگر چه این ابزارها برای مقاصد خاص و با ویژگی‌ها خاصی طراحی شده‌اند، اما می‌توان با تغییر برخی از ابعاد و ویژگی‌ها کاربردهای دیگری را هم برای آنها در نظر گرفت.