ماتریس تحلیل اهمیت-عملکرد یا IPA (Importance Performance Analysis) یکی از ابزارهای برنامه‌ریزی سبد است که با هدف رفع برخی از نواقص ماتریس‌های BCG و GE به کار می‌رود. البته این ابزار تحلیل کاربردهای بسیار زیادی دارد از جمله در: توریسم، آموزش و تحصیلات، حکمرانی الکترونیک، رستوران و حوزه‌های مختلف دیگر.
در مقاله «برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ» سطوح مختلف استراتژی را توضیح دادم. آنجا گفتم که طرح‌ریزی راهبردی هلدینگ دو بخش اساسی دارد: برنامه‌ریزی سبد و راهبردهای سرپرستی. هر یک از این دو موضوع را در مقالات جداگانه‌ای توضیح دادم. در مقاله مربوط به برنامه‌ریزی سبد سه منطق حاکم بر استراتژی‌های سبد هلدینگ معرفی شد: منطق کسب‌وکار، منطق ارزش‌آفرینی و منطق بازار سرمایه. در مقاله دیگری ۹ ابزار برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکارهای هلدینگ را به طور مختصر توضیح دادم. اینجا به دنبال معرفی ماتریس تحلیل اهمیت-عملکرد یا IPA هستم. پس تا پایان با من همراه باشید.
نواقص ماتریس‌ها
در مقالات دیگر ابزارهای مختلفی برای برنامه‌ریزی سبد را معرفی کردم. دو ابزار پرکاربرد در این حوزه عبارتند از ماتریس بوستون (BCG) و ماتریس مکنزی (GE). اما باید دقت داشته باشید که تمامی ابزارها در کنار مزیت‌ها، نقاط ضعف و کاستی‌های خاص خود را هم دارند. به عنوان مثال ماتریس بوستون بیشتر برای صورت مسأله مدیریت نقدینگی کارایی دارد و اگر مسأله سازمان ما با سرمایه‌گذاری روی سبدی از کسب‌وکارهای پیشنهادی باشد، باید از ابزارهای دیگری نظیر ماتریس مکنزی استفاده کنیم.
ماتریس مکنزی هم ضعف‌های خود را دارد و یکی از مهمترین آنها عدم توجه این ماتریس به مسأله زنجیره ارزش صنعت است. بسیاری از شرکت‌های هلدینگ در قالب هلدینگ‌های یکپارچه شکل گرفته‌اند و به تدریج دامنه فعالیتشان را در یک زنجیره ارزش گسترش داده‌اند. مثلاً زنجیره ارزش فولاد از یک سو در بالادست تشکیل شده از معدن‌داری، تولید کنستانتره و گندله سازی و در پایین دست کارخانه‌های تولید نورد و ورق آهنی و شرکت‌های بازرگانی وجود دارند.
در چنین شرایطی ممکن است خروجی بکارگیری ابزارهایی مانند ماتریس بوستون یا مکنزی نشان‌دهنده راهبرد خروج از برخی کسب‌وکارهای این زنجیره باشد. حال آنکه ممکن است این کسب‌وکارها تأمین کننده سایر کسب‌وکارها باشد. این نتایج نادرست به این دلیل است که ابزارهای کلاسیک عمدتاً نسبت به مسأله هم‌افزایی میان کسب‌وکارها کور هستند و استفاده از آنها در هلدینگ‌هایی که مجموعه همگن و در هم تنیده‌ای از کسب‌وکارها را در اختیار دارند کارایی قابل قبولی ندارد. متأسفانه گاهی عدم توجه به این تفاوت‌ها سبب تولید نتایج گمراه‌کننده می‌شود.
حال که مسأله هم‌افزایی مطرح است چه باید کرد؟ مسأله هم‌افزایی یکی از مسائلی است که در اغلب ماتریس‌ها نادیده گرفته می‌شود. در اینجا باید یک ماتریس جدید طراحی و استفاده کرد. این همان ماتریس تحلیل اهمیت-عملکرد یا IPA است که در ادامه توضیح خواهم داد.
ابعاد ماتریس تحلیل اهمیت-عملکرد یا IPA
ماتریس IPA همان طور که از نام آن پیداست از دو بعد اهمیت و عملکرد تشکیل شده است. محور افقی ماتریس دربرگیرنده عملکرد کسب‌وکار است و پذیرنده داده‌هایی از جنس کمی بر مبنای عملکرد مالی، سهم بازار و نرخ‌های بازده رایج. تعیین جایگاه هر کسب‌وکار روی این محور به سادگی امکان‌پذیر است و کافی است عملکرد را بر اساس چند شاخص و در مقیاس صفر تا ۱۰۰ محاسبه کنید. ترکیب چند معیار مختلف بازده می‌تواند دقت این محور را به شدت افزایش دهد.
محور عمودی ماتریس اهمیت-عملکرد به ارزیابی اهمیت استراتژیک کسب‌وکار می‌پردازد و پذیرنده داده‌هایی از جنس کیفی است. هم‌افزایی میان کسب‌وکارها مهمترین شاخصه در این محور است. روشن است که داده‌ها در این محور ذهنی هستند و همین مسأله نیاز به ترکیب چند معیار را افزایش می‌دهد. خود مسأله هم‌افزایی هم قابل تقسیم به چند وجه است و می‌توانیم آن را بر حسب هم‌افزایی فروش (ارزیابی بازار محور)، هم‌افزایی عملیاتی (ارزیابی فناوری محور) و هم‌افزایی مدیریتی (مثلاً اشتراک دانش و تجربه) محاسبه کنیم. آنچه مهم است ترکیب کردن وجه‌های مختلفی از این مفهوم برای دستیابی به سطح بالاتری از اطمینان به نتایج خروجی‌ها است. ممکن است در این محور متغیرهای دیگری را هم بر حسب صورت مسأله بگنجانیم.
نواحی چهارگانه ماتریس
تلفیق دو محور گفته شده در بخش قبل مطابق شکل زیر چهار ناحیه را روی ماتریس ایجاد می‌کند که هر ناحیه توصیه‌های مربوط به خود را دارد.
ناحیه تحکیم
در این ناحیه کسب‌وکارهایی قرار دارند که از یک طرف اهمیت استراتژیک بالایی دارند و از طرفی عملکرد آنها، خوب و مثبت بوده است. به نوعی می‌توان گفت این ناحیه معادل ناحیه ستاره در ماتریس بوستون است و بالاترین اهمیت را دارند. سایر نکات در خصوص این ناحیه به شرح زیر است:
- کسب‌وکارهای این ناحیه پیشروهایی هستند که می‌توان از رویکرد تحکیم‌بخشی و بهره‌برداری حداکثری برایشان استفاده کرد.
- این ناحیه به عنوان یکی از نقاط قوت اصلی سازمان در نظر گرفته می‌شود که باید فعالیت آن به همین شکل ادامه یابد.
- اهمیت فرآیند بسیار بالا و عملکرد فرآیند قوی است، لذا فرآیندهای این بخش به عنوان مزایای رقابتی، نگهداری و مورد توجه بیشتری قرار می‌گیرند.
ناحیه بازنگری
کسب‌وکارهایی که در ناحیه بازنگری قرار می‌گیرند از لحاظ استراتژیک برای سازمان مهم هستند اما عملکرد خوبی ندارند. نکاتی که در خصوص این ناحیه می‌توان گفت به شرح زیر است:
- فرایندهای این واحدهای کسب‌وکار آسیب‌پذیرند و عملکرد خوبی ندارند. لذا با توجه به اهمیت استراتژیک آنها باید در اولویت بهبود قرار گیرند و به ناحیه تحکیم سوق داده شوند.
- قرار گرفتن یک کسب‌وکار در این ناحیه به نوعی ضعف هلدینگ در مدیریت هم‌افزایی را نشان می‌دهد.
- تلاش برای بهبود این ناحیه باید در بالاترین اولویت قرار گیرد زیرا ضعف اساسی در این ناحیه است.
ناحیه تمرکز
ناحیه تمرکز در ماتریس تحلیل اهمیت-عملکرد یا IPA، جایی است که در آن کسب‌وکارها عملکرد خوبی دارند اما اهمیت استراتژیک چندانی ندارند. نکات و توصیه‌های راهبردی مربوط به این ناحیه به شرح زیر است:
- چون کسب‌کارهای این ناحیه اهمیت استراتژیک چندانی ندارند شرکت نباید در این بخش منابع زیادی صرف کند.
- سرمایه‌گذاری در این ناحیه در صورتی توجیه دارد که بتوان آن را به سمت ناحیه تحکیم سوق داد. یعنی اهمیت استراتژیک آن در نقشه هلدینگ افزایش یابد.
- کسب‌وکارهای این ناحیه می‌توانند عامل بالقوه تمایز باشند و با رویکرد تمرکز برای یافتن فرصت‌های رشد و بهره‌برداری بیشتر و جستجوی فرصت‌های هم‌افزایی به آنها پرداخت.
- به این کسب‌وکارها با توجه به عملکرد خوبی که دارند می‌توان به چشم یک گاو شیرده نگاه (معادل آنچه که در ماتریس BCG داشتیم) نگاه کرد. بدین معنا که از درآمد حاصل از آن در جهت توسعه سایر بخش‌ها استفاده کنیم.
ناحیه رهاسازی
ناحیه رهاسازی در ماتریس IPA جایی است که در آن کسب‌وکارها نه اهمیت استراتژیک چندانی دارند و نه عملکرد خوبی دارند. این ناحیه به نوعی معادل ناحیه سگ در ماتریس بوستون است. نکات و توصیه‌های راهبردی برای این ناحیه به شرح زیر است:
- اولین توصیه برای کسب‌وکارهای این ناحیه خروج و رهاسازی است.
- ماندن در این کسب‌وکارها توأم با ضرر است و اگر هلدینگ می‌خواهد در آن بماند باید این موضوع را بپذیرد.
- ماندن در کسب‌وکارهای این ناحیه در صورتی توجیه دارد که آینده‌ای برای قرار گرفتن آن در ناحیه بازنگری یا تمرکز متصور باشیم.
نکاتی در خصوص استفاده از ماتریس IPA
استفاده مؤثر از ماتریس تحلیل اهمیت-عملکرد یا IPA همانند سایر ابزارهای برنامه‌ریزی سبد مستلزم در نظر گرفتن نکاتی است که در ادامه به برخی از آنها اشاره می‌کنم.
- اولاً همان طور که برای سایر ابزارها هم گفتم، ماتریس‌ها استراتژی‌ساز نیستند. ماتریس‌ها فقط برای شبیه‌سازی واقعیت و جمع‌بندی و طبقه‌بندی داده‌ها مفیدند و نمی‌توانند برای ما استراتژی به دنیا بیاورند. استراتژی از درون مغزهای ما و گفتگوها و اجماع به دست می‌آید.
- می‌توان به جای دو بعد عملکرد و اهمیت از ابعاد مختلف دیگری هم استفاده کرد. مثلاً «نتایج مالی» و «نتایج راهبردی». یا برای کسب‌وکارهایی که به دلایل غیرمالی شکل گرفته‌اند (مثل سازمان‌های مردم‌نهاد یا برخی از ارگان‌های حاکمیتی) می‌توانیم از دو بعد «سهولت مدیریت» و «گستردگی خدمات» استفاده کنیم.
- این ماتریس مثل سایر ابزارهای راهبردی، با اندکی تغییر، می‌تواند کاربردهای بسیار گسترده‌ای داشته باشد: مثلاً در امور فرهنگی، آژانس‌های مسافرتی، تحصیلات و حکمرانی الکترونیک. آنچه در این مقاله ارائه شد با هدف بکارگیری این ابزار در برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار بود.
- اگر ماتریس جدید درست کردید، بهتر است قبل از استفاده از نظر چند منتقد یا مشاور استفاده کنید. بهتر است ماتریس قبل از استفاده چکش‌کاری شود.
- می‌توانید برای یک مسأله از دو یا چند ماتریس استفاده کنید و تحلیل‌های به دست آمده از ماتریس‌های مختلف را با هم بررسی متقاطع و هم‌زمان کنید.
مطالعه بیشتر
برای دسترسی به مجموعه مقالات در خصوص مدیریت هلدینگ اینجا کلیک کنید.
برای دسترسی به مجموعه مقالات در خصوص برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار و ابزارهای آن اینجا کلیک کنید.
دیدگاه خود را بیان کنید