استراتژی‌های قابل اعتماد به ارزش‌آفرینی بالا منجر می‌شوند، و استراتژی‌های ضعیف غالباً با نابودی ارزش همراه‌اند. بنابراین شناخت نحوه و شرایطی که سازمان‌های مادر، تحت آنها موفق به ارزش‌آفرینی می‌شوند حیاتی است. در این مقاله، چهار نوع محوری ارزش آفرینی را که رویاروی یک سازمان مادر قرار دارد مورد بحث قرار می‌دهیم. با وجود این، در هر مورد سازمان‌های مادر با مشکلاتی مواجه می‌شوند که اغلب آنها احتمالاً منجر به نابودی ارزش می‌شوند تا ارزش‌آفرینی.

در مقاله «برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ»، سطوح استراتژی معرفی و استراتژی در سطح هلدینگ به صورت کلی شرح داده شد؛ در مقاله فوق، برنامه‌ریزی سبد، راهبردهای هدایتی و راهبردهای سرپرستی به عنوان سه بخش اصلی طرح‌ریزی راهبردی شرکت‌های هلدینگ به صورت مختصر معرفی شدند. در این مقاله قصد داریم استراتژی‌های سبد هلدینگ و برخی از ابزارهای آن را به صورت تفصیلی شرح دهیم.

به منظور مدیریت موفق و اثربخش در یک مجموعه هلدینگ شناخت همه‌جانبه از ابعاد مختلف آن ضروری است. از لحاظ ساختاری، شناخت سازمان هلدینگ از دو بعد باید صورت پذیرد: ویژگی‌های ستاد هلدینگ و ویژگی‌ کسب‌وکارهای تابعه. در مقاله «۵ ویژگی شرکت هلدینگ»، ویژگی‌های مختلف شرکت‌های هلدینگ مورد بحث قرار گرفت. این ویژگی‌ها عبارت بودند از: نقشه‌های ذهنی سازمان مادر، ساختارها و سیستم‌های مادری، وظایف و خدمات مرکزی، کارکنان و مهارت‌ها، و قراردادهای عدم تمرکز.

در بررسی شرکت‌های مادر مختلف، با رویکردهای متفاوت مادری و سرپرستی مواجه می‌شویم. در حقیقت هر شرکتی متناسب با شرایط و ویژگی‌های خود سبک‌های سرپرستی متمایز خود را دارد. با این حال می‌توان به برخی از الگوهای جامع سرپرستی رسید که ما در اینجا تحت عنوان سبک‌های سرپرستی به آن‌ها خواهیم پرداخت.

بعد از اینکه راهبردهای هلدینگ تدوین شد نوبت به اجرای راهبردها می‌رسد. اجرای راهبردهای جدید بنگاه مادر همواره مستلزم ایجاد تغییرات در هلدینگ و تغییر در رویکرد مادری است. هدف از این تغییرات در هلدینگ هم ارتقاء توانایی ارزش‌آفرینی سازمان مادر است. تجربه نشان داده که مدیران بنگاه مادر، غالباً دشواری ایجاد تغییرات در رویکرد مادری را دست کم می‌گیرند.