در مقاله «برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ»، سطوح استراتژی معرفی و استراتژی در سطح هلدینگ به صورت کلی شرح داده شد؛ در مقاله فوق، برنامه‌ریزی سبد، راهبردهای هدایتی و راهبردهای سرپرستی به عنوان سه بخش اصلی طرح‌ریزی راهبردی شرکت‌های هلدینگ به صورت مختصر معرفی شدند. در این مقاله قصد دارم استراتژی‌های سبد هلدینگ و برخی از ابزارهای آن را به صورت تفصیلی شرح دهم.
اساساً برنامه‌ریزی سبد همانطور که از اسم آن پیداست با هدف طراحی چیدمان سبد کسب‌وکارهای یک سازمان مادر انجام می‌شود. بدین معنا که در هر برهه از زمان، سازمان مادر باید چه کسب‌وکارهایی را در سبد خود داشته باشد.
به منظور طراحی استراتژی‌های سبد هلدینگ سه منطق کلی وجود دارد: منطق کسب‌وکار، منطق ارزش‌آفرینی و منطق بازار سرمایه. هر کدام از این سه منطق در جایگاه خود کاربرد خاصی دارند و نمی‌توان گفت کدام یک مناسب است و کدام یک نامناسب. در حقیقت با تحلیل و بررسی سبد هلدینگ به وسیله این سه لنز، دید کامل و جامعی به منظور تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری در خصوص سبد کسب‌وکارها حاصل و تدوین استراتژی‌های سبد هلدینگ تسهیل خواهد شد. در ادامه هر یک از این سه منطق را شرح خواهم داد.
منطق کسب‌وکار
اولین منطق حاکم بر استراتژی‌های سبد هلدینگ که در اینجا آن را بررسی می‌کنیم، منطق کسب‌وکار است. در طرح‌ریزی سبد کسب‌وکار یک سازمان مادر بر این اساس دو موضوع اهمیت دارد: جذابیت بازار و مزیت رقابتی سازمان.
بر اساس منطق کسب‌وکار، شرکت مادر باید در کسب‌وکاری سرمایه‌گذاری کند که اولاً در بازارهای جذابی قرار دارند و ثانیاً در آن کسب و کار مزیت رقابتی قابل توجهی دارند.
بنابراین شرکت مادر باید در بررسی هر کسب‌وکاری برای تنظیم استراتژی‌های سبد خود، اولاً جذابیت آن کسب‌وکار را بررسی کند و ثانیاً توان و مزیت رقابتی خود را در آن کسب و کار بسنجد. چنانچه کسب و کاری در بازار جذابی قرار داشته باشد و توانمندی‌ها و مزیت رقابتی سازمان مادر در آن کسب‌وکار بالا باشد، بر اساس این منطق سازمان هلدینگ باید ورود کرده و این کسب‌وکار را در سبد خود قرار دهد.
معیار اصلی ارزیابی جذابیت بازار متوسط سودآوری است. بر این اساس برای سود می‌توان دو تعریف مختلف ارائه کرد: سود حسابداری و سود اقتصادی. سود حسابداری که همان اختلاف درآمد از هزینه است؛ اما در محاسبه سود اقتصادی، سود در مقایسه با متوسط نرخ بازده سرمایه در بازار محاسبه می‌شود. به عنوان مثال بازده صنایع در آمریکا ۱۵ و در اروپا ۱۰ درصد است. در بررسی یک کسب‌وکار برای افزودن آن به سبد هلدینگ، چنانچه بازدهی آن در آمریکا بیش از ۱۵ و در اروپا بیش از ۱۰ درصد باشد، این کسب‌وکار در بازار جذاب محسوب می‌شود.
ارزیابی جذابیت کسب‌وکار
برای ارزیابی جذابیت یک کسب‌وکار شاخص‌های مختلف دیگری نیز وجود دارد و می‌توان کسب‌وکار را از جنبه‌های مختلف بازاری مورد بررسی قرار داد. از جمله این جنبه‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
- وضعیت بازار و شرایط عرضه و تقاضا در آن
- چشم‌انداز و نرخ رشد بازار
- سودآوری مورد انتظار از کسب‌وکار
- وضعیت رقبا شامل شدت و ساختار رقابت
- وضعیت مشتریان شامل تنوع، حجم سفارشات، قدرت چانه‌زنی و …
- سهولت ورود به کسب‌وکار
- چشم‌انداز کسب‌وکار و پتانسیل ارزش‌آفرینی آن
- پیچیدگی‌های فنی موجود در کسب‌وکار
- موانع ورود به کسب‌وکار و خروج از آن
برای ارزیابی توانمندی و مزیت رقابتی سازمان مادر نیز شاخص‌های مختلفی قابل احصا است که از طریق آنها می‌توان وضعیت داخلی سازمان را ارزیابی کرد. از جمله مهمترین این شاخص‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
ابزارهای ارزیابی توان رقابتی
- سهم فعلی سازمان مادر از بازار کسب‌وکار
- سطح فناوری و دانش فنی کسب‌وکار در سازمان
- سوابق و تجربیات سازمان
- توان مدیریت و سرپرستی متناسب با کسب‌وکار
- وضعیت ارتباطات با مشتریان کسب‌وکار
- منابع و زیرساخت‌های موجود
- منابع مالی و سرمایه‌ای مورد نیاز
- اعتبار و خوش‌نامی سازمان در بازار هدف
- منابع انسانی و تیم‌های تخصصی در اختیار سازمان
- دسترسی به شبکه همکاران و تأمین‌کنندگان
ابزارهای منطق کسب‌وکار
شاخص‌های فوق بخشی از شاخص‌هایی است که می‌توان در ارزیابی‌های مرتبط با استراتژی‌های سبد کسب‌وکار شرکت‌های هلدینگ به کار گرفت. هر سازمانی متناسب با شرایط و موقعیت خود کسب‌وکارهای هدف را بر اساس این شاخص‌ها ارزیابی کرده و با قرار دادن نتایج ارزیابی در یکی از مدل‌های شناخته شده تحلیل سبد در خصوص ورود به کسب‌وکار یا خروج از آن تصمیم می‌گیرد. دو ابزار معروف و بسیار پرکاربرد در منطق کسب‌وکار عبارتند از:
این دو ابزار تقریباً از مبنای واحدی استفاده می‌کنند؛ بدین معنا که هر کسب‌وکاری را از جنبه‌های داخلی و یا محیط خارجی بررسی کرده و از این طریق استراتژیست را در تدین استراتژی‌های سبد یاری می‌کنند. در مقاله دیگری به طور مفصل به ابزارهای برنامه‌ریزی سبد پرداخته‌ام.
منطق ارزش‌آفرینی
دومین منطقی که در استراتژی‌های سبد هلدینگ به آن می‌پردازیم، منطق ارزش‌آفرینی است. بر این اساس کسب‌وکاری می‌تواند در سبد هلدینگ قرار بگیرد که منجر خلق ارزش شده و یا از نابودی ارزش جلوگیری کند. از جمله مهمترین ابزارها در منطق ارزش‌آفرینی ماتریس سرزمین مادری (هارتلند) می‌باشد.
بر اساس منطق ارزش‌آفرینی، هلدینگی ارزش‌آفرین است که بتواند سبد کسب‌وکار خود را به گونه‌ای برنامه‌ریزی کند که از یک طرف حداکثر ارزش را برای شرکت‌های زیرمجموعه خود به همراه داشته باشد؛ و از طرف دیگر شرکت‌های زیرمجموعه نیز در اثر تعاملات و ارتباطات با یکدیگر بتوانند برای شرکت‌های سبد ارزش‌آفرینی داشته باشند.
بنابراین صرف اینکه یک کسب‌وکار به صورت انفرادی برای سازمان مادر ارزش‌آفرینی می‌کند کافی نیست؛ بلکه ارتباطات بین کسب‌وکارها و ارزش‌آفرینی از این طریق را که هم‌افزایی نامیده می‌شود نیز در نظر گرفت. اگر دید خود را در ادبیات قدری وسیع‌تر کنیم، به چهار نوع محوری ارزش‌آفرینی که در برابر یک سازمان مادر قرار دارد برمی‌خوریم: انفرادی، اتصالی، خدمات مرکزی، توسعه‌ای.
موضوع ارزش‌آفرینی در مقاله «چهار رویکرد ارزش‌آفرینی در هلدینگ» به طور کامل توضیح داده شده است. اما به طور خلاصه در ارزش‌آفرینی انفرادی هر کسب‌وکار یک مرکز سود مستقل در نظر گرفته می‌شود که ارزش‌آفرینی در آن به صورت مستقل از سایر کسب‌وکارها است؛ در رویکرد اتصالی، ارزش‌آفرینی از طریق بهبود همکاری و مزایای هم‌افزایی صورت می‌گیرد؛ در خدمات مرکزی ارزش از طریق ارائه خدمات مرکزی به کسب‌وکارها به دست می‌آید؛ و در رویکرد توسعه‌ای ارزش‌آفرینی از طریق مدیریت توسعه بنگاه مادر انجام می‌شود.
مهمترین ابزار برنامه‌ریزی سبد در منطق ارزش‌آفرینی «ماتریس هارتلند یا سرزمین مادری» است.
منابع ارزش‌آفرینی و نابودی ارزش
به طور کلی و بر مبنای رویکردهای فوق، عمده منابع ارزش آفرینی عبارتند از:
- مزیت‌های تأمین مالی
- توسعه استراتژی برای واحدهای زیرمجموعه
- منابع و واحدهای وظیفه‌ای در سطح بنگاه
- دخالت‌های عملیاتی
- هم‌افزایی‌های کسب‌وکار
- سوق دادن منابع به سمت بخش‌های ناقص
- فرایندهای حمایتی اداری
عوامل نابودی ارزش هم که معمولاً بیشتر از منابع ارزش‌افزا است عبارتند از:
- انتصاب‌های ناشیانه
- اهداف بی‌اعتبار و استراتژی‌های نامناسب
- فرایندهای بی‌مورد کند و هزینه‌زا
- فقدان مهارت و تخصص کافی
- کمبود منابع
- تعارض اهداف
- فرایندهای طولانی تصمیم‌گیری
- عدم کنترل و پاسخگویی
- مصالحه‌های نابجا
- افزایش هزینه‌های سربار ستاد
- فقدان ارتباطات مناسب
- ساختارهای نامناسب
ارزش چیست؟
در بحث از ارزش‌آفرینی سؤال دیگری مطرح می‌شود و آن اینکه ارزش به چه معناست؟ واژه ارزش با همه تنوعی که در کاربرد دارد یک مفهوم پایه را در دل خود به همراه دارد و آن مفهوم ارزیدن و ارزشمند بودن است. اما این بحث به این سادگی نیست و جزئیات و ظرافت‌های خاصی دارد. ما در ادبیات با کاربردهای متنوعی برای این مفهوم سر و کار داریم: ارزش اخلاقی، ارزش بکارگیری، ارزش مبادله، ارزش مالی، ارزش استراتژیک، ارزش افزوده و موارد دیگر.
در بررسی استراتژی‌های سبد و مدیریت کسب و کار نیز اختلاف نظرهایی در خصوص تعریف ارزش وجود دارد. در خالص‌ترین و ساده‌ترین تعریف از این مفهوم می‌توان به ارزش خالص فعلی (NPV) اشاره کرد. موضوعی که در علم اقتصاد مهندسی کاربرد دارد و بر اساس آن، ارزش فعلی عبارت است از تفاوت میان ارزش کنونی جریانات نقدی ورودی و ارزش کنونی جریان نقدی خروجی.
اما بسیار ساده‌انگارانه است که بخواهیم ارزش را به همین سادگی تعریف کرده و به‌کار بگیریم. این نوع ارزش شاید فقط برای حسابداران قابل درک و مورد پذیرش باشد. زمانی که در استراتژی‌های سبد کسب‌وکار از ارزش‌های استراتژیک بحث می‌کنیم، تازه اختلاف نظرها میان استراتژیست‌ها و حسابداران نمایان می‌شود.
بنابراین در مفهوم توسعه‌یافته‌تر، می‌توان ارزش را بر پایه اهداف سازمان تعریف کرد. اهدافی که بعضاً ممکن است متعارض باشند. حسابداران اغلب ارزش‌های مالی کوتاه مدت را برای سازمان تعریف می‌کنند و استراتژیست‌ها ارزش‌های استراتژیک بلندمدت. طبیعی است که چشم‌پوشی از هیچ کدام از این اهداف امکان‌پذیر نیست و این وظیفه مدیریت ارشد سازمان است تا بر اساس مأموریت‌های سازمان، نقطه تعادل بین این دو را برگزیند و بر این اساس استراتژی‌های سبد خود را تدوین کند.
ارزش در هر یک از سبک‌های سرپرستی
در مقاله «سبک‌های سرپرستی و شیوه‌های تعامل هلدینگ با شرکت‌های تابعه» سه سبک برنامه‌ریزی استراتژیک، کنترل مالی و کنترل استراتژیک را بررسی کردیم. گفته شد که که در سبک برنامه‌ریزی استراتژیک، اهداف و منافع بلندمدت مد نظر است، در سبک کنترل مالی سودهای مالی کوتاه‌مدت، و در سبک کنترل استراتژیک تعادل بین این دو. بنابراین در تعریف ارزش در استراتژی‌های سبد کسب‌وکار باید نیم‌نگاهی به سبک‌های سرپرسی در سازمان مادر داشته باشیم.
چنانچه سازمان مادر از سبک برنامه‌ریزی استراتژیک استفاده می‌کند، در منطق ارزش‌آفرینی، ارزش، بلندمدت و استراتژیک تعریف می‌شود و زمانی که از سبک کنترل مالی استفاده می‌شود ارزش‌ها عمدتاً مالی و کوتاه‌مدت‌اند.
هلدینگ‌ها و سازمان‌های مادر حاکمیتی در کشور ما که هدف عمده از تشکیل آنها اغلب غیرمالی و منفعت‌رسانی به عامه مردم می‌باشد فراوان یافت می‌شود. لذا در تعریف استراتژی‌های سبد این سازمان‌ها استفاده از منطق ارزش‌آفرینی بسیار کاربرد دارد.
در هلدینگ‌هایی که عمومی و حاکمیتی می‌باشند و هدف عمده از تشکیل آنها منافع غیر مالی می‌باشد، اهداف و استراتژی‌ها، بلندمدت و مبتنی بر منفعت عامه تعریف می‌شود. این دست از هلدینگ‌ها و سازمان‌های مادر در کشور ما فراوان یافت می‌شود، مثل هلدینگ‌های نظامی و یا هلدینگ‌های صنعتی و غیرصنعتی وابسته به نهادهای حاکمیتی. لذا در تعریف استراتژی‌های سبد این سازمان‌ها، استفاده از منطق ارزش‌آفرینی جایگاه ویژه‌ای دارد و ارزش‌ها در این دست سازمان‌ها مبتنی بر منفعت عامه تعریف می‌شوند.
منطق بازار سرمایه
سومین منطقی که در استراتژی‌های سبد کسب‌وکار به آن می‌پردازیم، منطق بازار سرمایه است. بازارهای سرمایه تشکیل شده از مجموعه‌ای از انسان‌ها که این انسان‌ها تحت تأثیر عوامل مختلف عقلانی و احساسی تصمیماتی را می‌گیرند. بنابراین قیمت‌هایی که از سهام هر کسب‌وکار در بازارهای سرمایه وجود دارد، لزوماً قیمت واقعی آن کسب‌وکار نیست و قیمت‌ها تحت تأثیر عوامل مختلف نظیر هیجانات بالاتر یا پایین‌تر از ارزش واقعی آن است.
بر اساس منطق بازار سرمایه در استراتژی‌های سبد، چنانچه ارزش بازار یک کسب‌وکار بیشتر از ارزش واقعی آن باشد، استراتژی فروش ارجح است؛ و چنانچه ارزش بازار یک کسب‌وکار از ارزش واقعی آن کمتر باشد، استراتژی خرید ارجح است.
شالوده تحلیل‌ها در بازار سرمایه
حتماً شما هم با تحلیل‌های تکنیکال و بنیادی در بازارهای سرمایه آشنا هستید. مبنای تمامی این تحلیل‌ها همین اصلی است که بیان شد. در حقیقت عبارت فوق شالوده و زیربنای تمامی تحلیل‌ها در بازارهای مالی است.
اما چه زمانی و کجا از منطق بازار سرمایه در استراتژی‌های سبد استفاده می‌شود؟ از این منطق زمانی استفاده می‌شود که سازمان مادر بیشتر به دنبال کسب سود از مابه‌التفاوت قیمت خرید و فروش یک کسب‌وکار است.
زمانی که استراتژی‌های سبد بر اساس این منطق تنظیم می‌شود، فرایندها و ساختارهای داخلی کسب‌وکارها برای سازمان مادر اهمیتی ندارد. سازمان مادر بر اساس تحلیل‌هایی که انجام می‌دهد تشخیص می‌دهد که ارزش بازار یک کسب‌وکار در حال حاضر کمتر از ارزش واقعی آن است، پس تصمیم می‌گیرد آن را وارد سبد کسب‌وکارهای خود کند؛ یا تشخیص می‌دهد ارزش بازار یک کسب‌وکار موجود در سبد بیشتر از ارزش واقعی آن است و در این شرایط تصمیم می‌گیرد که این کسب‌وکار را به فروش رسانده و از سبد خود خارج کند.
چرا ارزش بازار یک کسب‌وکار با ارزش واقعی آن برابر نیست؟
سؤال دیگری که اینجا مطرح می‌شود این است که چرا ارزش بازار یک کسب‌وکار با ارزش واقعی آن برابر نیست؟ پاسخ ساده است. زمانی ارزش بازار یک کسب و کار با ارزش واقعی آن برابر است که:
- اولاً تمامی اطلاعات و متغیرهای بازار به صورت شفاف و دقیق تولید و منتشر شوند؛
- ثانیاً همه بازیگران بازار دسترسی آزاد و همه‌جانبه‌ای به این اطلاعات داشته باشند؛
- و ثالثاً عقلانیت محض بر بازار حاکم باشد و همه بازیگران با مراجعه به این اطلاعات منطقی تصمیم بگیرند.
بدیهی است که وقوع همزمان همه شرایط فوق عملاً غیر ممکن است؛ پس در هر بازاری بیش از آنکه عقلانیت محض حکمفرما باشد، عقلانیت محدود و هیجانات است که اتفاقات و در نهایت قیمت‌ها را رقم می‌زند. لذا هیچ بازار سرمایه‌ای را نمی‌توان یافت که در آن قیمت واقعی سهام با قیمت بازار آن برابر باشد. با مراجعه به وبسایت سازمان بورس کشورمان به راحتی می‌توان به این موضوع پی برد. کافی است یک سهم را انتخاب کرده و دارایی‌ها، سرمایه‌ها و سایر مایملک آن را بررسی کرده و آن را با ارزش بازار آن مقایسه کنید. در این بررسی احتمالاً با اختلافات فاحشی مواجه خواهید شد.
بدیهی است که استفاده از منطق بازار سرمایه برای هلدینگ‌های دولتی و سایر هلدینگ‌هایی که با هدف منفعت‌رسانی به عموم مردم شکل گرفته‌اند، روش مناسبی نیست و بکارگیری آن در استراتژی‌های سبد این دست از سازمان‌های مادر فلسفه تشکیل آنها را زیر سؤال خواهد برد.
ابزارهای برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار
برای طرح‌ریزی راهبردهای سبد کسب‌وکار هلدینگ ابزارهای متفاوتی وجود دارد. این ابزارهای روز به روز در حال بهبود و توسعه هستند و هر یک از این ابزارها نقاط قوت و ضعف خاص خود را دارند. ۹ ابزار معروف و کاربردی برای این امر عبارتند از:
- ماتریس بوستون (BCG)
- ماتریس مکنزی (GE)
- تحلیل اهمیت-عملکرد (IPA)
- ماتریس قدرت-قدمت (ADL)
- ماتریس تعیین جهت سیاستگذاری‌ها (DPM)
- تحلیل هوفر (ماتریس ارزیابی بازار-کالا)
- مدل ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)
- مدل ماتریس هارتلند (Heartland Matrix)
- ماتریس داخلی-خارجی (IEM)
برای دسترسی به مبانی و نحوه استفاده از هر ابزار بر روی آن کلیک کنید. ضمناً در مقاله «۹ ابزار برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار هلدینگ» این ابزارها را مفید و مختصر توضیح داده‌ام.
جمع‌بندی استراتژی‌های سبد هلدینگ
آنچه چیدمان سبد یک هلدینگ را در استراتژی‌های سبد تعیین می‌کند، در درجه اول بیانیه مزیت مادری یک هلدینگ است: اینکه یک سازمان مادر با چه فلسفه‌ای تشکیل شده، چه اهداف و مأموریت‌هایی را دنبال می‌کند و چه ویژگی‌هایی دارد.
در این مقاله سه منطق حاکم بر تعیین استراتژی‌های سبد بنگاه مادر معرفی شدند، ابزارها و معیارهایی برای تنظیم سبد بنگاه مادر معرفی شد و نهایتاً گفته شد که هر منطق و هر ابزاری متناسب با شرایط و موقعیت‌های سازمان مادر کاربردهای خاص خود را دارد.
آنچه از ابزارها و ساز و کارهای استراتژی‌های سبد بنگاه مادر وجود دارد، همه در کنار استراتژیست و تحت مدیریت او هستند. این ابزارها توصیفی هستند، نه تجویزی؛ استراتژی از ذهن استراتژیست بیرون می‌آیند نه از دل ابزار.
بنابراین در بکارگیری روش‌ها و ساز و کارهای برنامه‌ریزی سبد باید دقت و ملاحظه کافی وجود داشته باشد که خروجی‌های این ابزارها، استراتژی‌های سبد سازمان مادر نیستند، بلکه در حالت ایده‌آل خوراکی برای تصمیم‌گیری مدیران و استراتژیست‌های سازمان در خصوص استراتژی‌های سبد هستند.
دیدگاه خود را بیان کنید