احتمالاً همه شما اسم شرکت هلدینگ را شنیده‌اید و اگر اندکی از فضای شرکت‌داری دور بوده‌اید، احتمالاً این سؤال برایتان پیش آمده که شرکت هلدینگ چیست؟ در این مقاله می‌خواهم به شکلی ساده و همه‌فهم شرکت هلدینگ را تعریف کنم. در یک تعریف ساده شرکت هلدینگ به شرکتی اطلاق می‌شود که سهامدار تعدادی شرکت دیگر است و با توجه به میزان سهامی که دارد در مدیریت آن سهیم است.

شرکت‌های هلدینگ (Parent Corporate) اسامی دیگری هم دارند. مثلاً ممکن است هلدینگ‌ها تحت عناوینی چون: گروه، بنگاه چند رشته‌ای، شرکت مادر، شرکت مادر تخصصی، هلدینگ مادر تخصصی و هر عنوان دیگری هم شناخته شوند. هر کدام از این عناوین هم در برخی از منابع تعاریف متفاوتی دارند. مثلاً برخی هلدینگ را متفاوت از گروه می‌دانند. با این حال با قدری اغماض می‌توان همه آنها را یکسان در نظر گرفت.

چرا هلدینگ‌ها تأسیس می‌شوند؟

سؤالی که اینجا مطرح می‌شود این است که دلایل روی آوردن به تأسیس شرکت هلدینگ چیست؟ در مقاله «چرا هلدینگ؟» به اهداف و دلایل متعددی که بنگاه‌ها به سمت هلدینگ شدن می‌روند اشاره کرده‌ام. در آنجا ۶ دلیل اصلی برای روی آوردن به هلدینگ را معرفی کردم که در اینجا به طور خلاصه آنها شرح می‌دهم. اولین و منطقی‌ترین دلیل برای شکل‌گیری یک شرکت هلدینگ کاهش فشار بر ستاد سازمان است. در بخش بعدی همین مقاله اندکی به این موضوع پرداخته‌ام. دلیل دوم کاهش ریسک سرمایه است که این موضوع اشاره دارد به این ضرب‌المثل که «همه تخم‌مرغ‌هایت را در یک سبد نگذار». برخی افراد با تأسیس هلدینگ به دنبال محک زدن مهارت‌های مدیریتی خود هستند. اینگونه افراد احتمالاً در یک صنعت موفقیت‌هایی را کسب کرده‌اند و می‌خواهند ببینند آیا می‌توانند همین موفقیت را در صنعت دیگری هم کسب کنند یا خیر.

تملک در زنجیره ارزش دلیل دیگری است برای توسعه کسب‌وکار و تشکیل هلدینگ. در این رویکرد مثلاً یک شرکت تولیدی وجود دارد که توزیع خود را به شرکت دیگری واگذار کرده. این شرکت برای اینکه احاطه بیشتری بر بازار داشته باشد با تأسیس یا خرید یک شرکت توزیع‌کننده و تشکیل هلدینگ، در زنجیره ارزش خود پیشروی می‌کند. برخی از شرکت‌ها هم برای اینکه بر بازار بیشتر تسلط داشته باشند، رقبایی را که احساس می‌کنند در آینده برای آنها خطرساز هستند را خریداری کرده و به سبد هلدینگ خود اضافه می‌کنند.

دلیل آخری که اصلاً توصیه نمی‌شود سمت آن بروید «پرستیژ» است. شأن اجتماعی یا پرستیژ یک فرد زمانی که مدیر یک بنگاه چندرشته‌ای یا هلدینگ باشد، بیشتر از زمانی است که مدیر یک شرکت تک‌کسب‌وکاره است. این رویکرد اغلب سرمایه شما را هدر می‌دهد، چرا که شکل‌گیری هلدینگ از مبنا درست پایه‌ریزی نشده است.

تاریخچه شرکت‌های هلدینگ

شکل‌گیری شرکت‌های هلدینگ به دوران بعد از جنگ جهانی دوم برمی‌گردد. زمانی که شرکت‌های بزرگی چون جنرال موتورز و استاندارد اویل در پی رونق اقتصادی غرب، بزرگ و متنوع شدند و دیگر ساختار وظیفه‌ای جوابگوی مدیریت آنها نبود. لذا آنها روی آوردند به ساختارهای بخشی؛ بدین معنا که هر بخش تخصصی در شرکت را تا حد زیادی مستقل کردند و بسیاری از تصمیماتی را که تا قبل از آن ستاد سازمان می‌گرفت به بخش‌ها تفویض کردند. این کار فشار زیاد موجود بر ستاد شرکت را تا حد زیادی کاهش داد. این تحول شروعی بود برای شکل‌گیری شرکت‌های هلدینگ.

در ادامه و با موفقیت‌هایی که نصیب جنرال موتورز شد، بسیاری از شرکت‌های بزرگ دیگر حتی آنهایی که به ظاهر متنوع نبودند به این سیاست روی آوردند. همزمان دانش مدیریت هم دچار تحولاتی شد. دانشگاه‌ها و مراکز آموزشی دوره‌های آموزشی جدیدی ایجاد کردند که در آنها مدیرانی با مهارت‌های عمومی مدیریت تربیت می‌شدند. مدیرانی که قرار بود همه‌فن‌حریف باشند و وارد هر صنعتی بشوند موفق باشند.

اما این روند آنچنان که به نظر می‌رسید به خوبی پیش نمی‌رفت. تحریم نفتی غرب توسط کشورهای اسلامی در دهه ۱۹۷۰ و درنتیجه بحران نفتی آن دوره سبب شد تا آن رونق اقتصادی بعد از جنگ جهانی در غرب دیگر وجود نداشته باشد. لذا آن تب و تابی که برای متنوع‌سازی ایجاد شده بود به ندرت رنگ باخت و تقریباً روند معکوسی ایجاد شد. البته این روند معکوس هم دچار افراط تفریط‌هایی بود.

سال‌های بعد از آن تا به امروز شرکت‌ها و هلدینگ‌های بزرگ تحولات و فراز و نشیب‌های متعددی را پشت سر گذاشته‌اند. در مقاله «تاریخچه هلدینگ و خاستگاه شکل‌گیری آن» به طور کامل این تحولات را شرح داده‌ام. دانشمندان در هر یک از این تحولات و با هدف رفع مسائل و مشکلات، دانش مدیریت هلدینگ را توسعه بخشیده‌اند و این دانش همچنان در حال پیشرفت است.

وظایف شرکت هلدینگ چیست؟

شرکت هلدینگ به مثابه یک پدر بالای سر فرزندانش است. بنابراین هر وظیفه‌ای که یک پدر می‌تواند در قبال فرزندانش داشته باشد، هلدینگ هم می‌تواند و یا باید در قبال شرکت‌های تابعه خودش داشته باشد. با این حال به طور کلی می‌توان گفت هلدینگ سه وظیفه کلی در قبال شرکت‌های تابعه خودش دارد: هدایت، حمایت و نظارت. هلدینگ باید شرکت‌های خود را به سمت ارزش‌های مورد نظرش هدایت کند؛ در راستای این ارزش‌ها از آنها حمایت کند؛ و بر آنها نظارت کند تا از این ارزش‌ها فاصله نگیرند.

ورود به هر یک از این وظایف به عوامل مختلفی بستگی دارد. اگر هلدینگ به دنبال هدایت است باید از استراتژیست‌ها و متفکرانی توانمند برخوردار باشد؛ اگر به دنبال حمایت است باید امکانات و منابع لازم برای حمایت را داشته باشد؛ و اگر به دنبال نظارت است باید ابزارهای آن را در اختیار داشته باشد.

مهمترین نکته در مدیریت هلدینگ‌ها میزان نفوذ و اثرگذاری ستاد هلدینگ در شرکت‌های تابعه است. این نفوذ ظرافت‌ها و ریزه‌کاری‌های متعددی دارد. بسته به سبک سرپرستی هلدینگ به طور کلی چهار نوع نفوذ و اثرگذاری در شرکت‌های تابعه وجود دارد: نفوذ انفرادی، نفوذ اتصالی، نفوذ از طریق خدمات مرکزی و نفوذ توسعه‌ای. در مقاله «مبانی ارزش‌آفرینی در هلدینگ» این چهار رویکرد نفوذ را شرح داده‌ام.

استراتژی در شرکت هلدینگ

سؤال دیگری که در این حوزه مطرح می‌شود این است که موضوعات استراتژیک در شرکت هلدینگ چیست؟ استراتژی در هلدینگ را در مقاله «برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ» شرح داده‌ام. اما به طور خلاصه استراتژی در هلدینگ به دو موضوع اساسی می‌پردازد: استراتژی‌های سرپرستی و استراتژی‌های سبد. البته برخی استراتژی‌های هدایتی را هم بخشی از استراتژی هلدینگ می‌دانند اما به نظر من این حوزه بخشی از استراتژی‌های سبد است.

در استراتژی‌های سبد به دنبال تنظیم چیدمان کسب‌وکارهای سبد هلدینگ هستیم. بدین معنا که ضمن بررسی و تحلیل سبد کسب‌وکارها، ویژگی‌های کسب‌وکارها و ویژگی‌ها و قابلیت‌های هلدینگ باید تصمیم بگیریم که: چه کسب‌کارهایی باید از سبد خارج شوند؟ چه کسب‌وکارهایی باید وارد شوند؟ چه کسب‌وکارهایی باید کوچک یا بزرگ شوند؟ و چه کسب‌وکارهایی باید تثبیت شده و بدون تغییر بمانند؟

اما در راهبردهای سرپرستی به دنبال تنظیم سازوکارهای ارتباط و تعامل ستاد هلدینگ با شرکت‌های تابعه یا همان سبک‌های سرپرستی هستیم. به طور کلی سه نوع سبک سرپرستی وجود دارد: برنامه‌ریزی استراتژیک، کنترل مالی و کنترل استراتژیک. در سبک برنامه‌ریزی استراتژیک نفوذ در شرکت‌های تابعه حداکثری است و ستاد هلدینگ حتی برای شرکت‌های تابعه استراتژی تدوین می‌کند. در سبک کنترل مالی، نفوذ حداقلی است و ستاد هلدینگ شرکت‌ها را در قالب برخی شاخص‌های مالی کنترل می‌کند. سبک کنترل استراتژیک بین این دو سبک قرار دارد و به دنبال استفاده از مزایای هر دو و دوری از معایب آنها است. این سؤال که چه سبکی از سرپرستی مناسب چه نوع شرکتی است را در مقاله «سبک سرپرستی منطبق بر هر کسب‌وکار سبد» به آن پرداخته‌ام.

جمع‌بندی

در این مقاله سعی کردم به طور خلاصه اهم موضوعات مرتبط با تعریف و مدیریت یک شرکت هلدینگ را ارائه کنم. بدیهی است که موضوعات و مطالب مرتبط با هلدینگ‌ها بسیار متنوع است و بیان آن در یک مقاله نمی‌گنجد. لذا برای دسترسی به مجموعه مقالات مرتبط با مدیریت هلدینگ‌ها وارد این صفحه شوید.