شکل‌گیری تفکر مرتبط با استراتژی بنگاه مادر طی ۴ دهه، فراز و نشیب‌ها و تغییراتی با خود به همراه داشته است. اشتیاق فزاینده‌ای که برای متنوع‌سازی و ایجاد شرکت‌های چند کسب‌وکاره در دهه‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ وجود داشت رفته‌رفته رنگ باخته و در دهه‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ جای خود را به بدبینی داد. در مقاله «هلدینگ چیست؟» شرکت هلدینگ را به صورت مختصر تعریف کردم. در آنجا اندکی در خصوص تایخچه شکل‌گیری شرکت‌های هلدینگ گفتم. در اینجا می‌خواهم این تاریخچه را به صورت تفصیلی و در قالب پنج دوره تاریخی شرح دهم. پس تا پایان با من همراه باشید.
دوره اول: تاریخچه هلدینگ و ساختارهای بخشی
در سال‌های بعد از جنگ جهانی دوم و با رونق شکل گرفته در اقتصاد آمریکا، شرکت‌های بزرگی نظیر جنرال موتورز، دوپوینت و استاندارد اویل به سرعت کسب‌وکار خود را تنوع بخشیده و حوزه‌های کاری خود را توسعه دادند.
این تنوع بخشی و ورود به کسب‌وکارهای جدید مدیریت این بنگاه‌ها را با چالش‌های جدیدی مواجه کرد. برای رفع این چالش‌های جدید این بنگاه‌ها به اجبار ساختار بخشی را پذیرفتند. چرا که این شرکت‌ها آنقدر وسعت یافته و پیچیده شده بودند که نمی‌توانستند با سازمان‌های وظیفه‌ای سابقشان اداره شوند.
در ساختارهای بخشی مسئولیت‌های روزانه مدیریت کسب‌وکار از استراتژی بنگاه مادر و تخصیص منابع جدا می‌شود و مدیریت ارشد بدون دغدغه‌های اجرایی به مسئولیت‌ها و وظایف راهبردی خود می‌پردازد. موفقیت‌های شرکت‌هایی مانند جی ام به محبوبیت روزافزون ساختارهای بخشی در سال‌های بعد از جنگ منجر شد و بسیاری از بنگاه‌های دیگر به این ساختارها روی آوردند.
دوره دوم: توجه به مهارت‌های عمومی مدیریت
طی دهه ۱۹۶۰ بسیاری از شرکت‌های تازه بخش‌بندی شده در پی رشد بنگاه مادر برآمدند. اعتقاد به مهارت‌های عمومی مدیریت یکی از دلایل تنوع بخشی و توسعه در این دوره بود. بر اساس این اعتقاد کسی که مهارت‌های عمومی مدیریت را فراگرفته باشد و توانسته باشد یک بنگاه اقتصادی را با موفقیت اداره کند، می‌تواند وارد هر کسب‌وکار و صنعت دیگری شده و با تکیه بر مهارت‌های خود در آن صنعت نیز موفق باشد.
لذا این دوره همراه بود با شکل گیری مدارس عالی بازرگانی در آمریکا و اروپا. مدارسی که تحت عناوینی چون School of Business شکل می‌گرفتند و مدیران صنایع و بنگاه‌ها در آن مهارت‌های عمومی مدیریت را فرا می‌گرفتند. مهارت‌هایی که قرار بود در تمام کسب‌وکارها صدق کند و اگر مدیری این مهارت‌ها را فرا گرفت بتواند در حوزه‌های متنوع کسب‌وکار موفق عمل کند.
با پرورش این مدیران، تنوع بخشی و توسعه کسب‌وکارها در بسیاری از شرکت‌های دیگر هم شکل گرفت. بسیاری از شرکت‌های صنعتی نیز که خودر را در زمره شرکت‌های ترکیبی محسوب نمی‌کردند، در دهه‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ متنوع شدند. بویژه در جایی که کسب‌وکارهای اصلی شرکت در مرحله رسیدن به بلوغ بودند، مدیران بنگاه مادر در جستجوی فرصت‌های رشد در حوزه‌های جدید برمی‌آمدند.
دوره سوم: برنامه‌ریزی سبد
اما دهه ۱۹۷۰ شرایط متفاوتی را با خود به همراه داشت. با تحریم نفتی که کشورهای اسلامی علیه دولت‌های غربی اعمال کردند، دیگر آن رونق اقتصادی دهه ۶۰ در غرب وجود نداشت و در حقیقت در این دهه غرب با بحران اقتصادی دست و پنجه نرم می‌کرد. مشکلات متنوع‌سازی رفته‌رفته بروز می‌یابد و شرکت‌های مادر با مشکلات تخصیص منابع مواجه هستند. راهکاری که این شرکت‌ها برای رفع مشکلات خود در پیش می‌گیرند «برنامه‌ریزی سبد» است.
برنامه‌ریزی سبد به سازمان مادر می‌گوید چه کسب‌وکاری را حفظ کن و چه کسب‌وکاری را از سبد خود خارج کن. در حقیقت برنامه‌ریزی سبد عقبگردی است از راهبرد متنوع‌سازی. با ابزارهای ایجاد شده در این دوره، بسیاری از شرکت‌های مادر بخش‌هایی از کسب‌وکارهای خود را از سبد خود خارج کردند و بدین ترتیب از تنوع‌طلبی خود کاستند. از مهمترین ابزارهای برنامه‌ریزی سبد که در این دوره ایجاد شد می‌توان به ماتریس BCG اشاره کرد. ابزارهای برنامه‌ریزی سبد روز به روز توسعه یافته و متنوع شدند. در مقاله «۹ ابزار برنامه‌ریزی سبد» این ابزارهای را معرفی کرده‌ام.
برنامه‌ریزی سبد به مدیران سطح بنگاه مادر کمک کرد تا اشتباهات گذشته‌شان در خصوص متنوع‌سازی را که منجر به خرید صنایع و کسب‌وکارهای ضعیف شده بود جبران کنند و آن را به سرمایه‌گذاری در آمیزه‌ای از کسب‌وکارها با ویژگی‌های استراتژیک بدل کنند.
اما حتی زمانی که تعداد فزاینده‌ای از بنگاه‌های مادر به برنامه‌ریزی سبد روی آوردند، در مدیریت سبد متوازن مشکلاتی بروز کرد. بر اساس اعتقادات گذشته در خصوص مهارت‌های عمومی مدیریت، یک مدیر عمومی باید در هر صنعتی بتواند موفق باشد. اما تجارب بنگاه‌های چندرشته‌ای این موضوع را نقض کرد.
بنگاه مادر در مدیریت کسب‌وکارهای سنتی و اصلی خود یا همان گاو شیرده بسیار موفق عمل می‌کرد اما زمانی که یک کسب‌وکار نوظهور و آینده‌دار وارد سبد سازمان مادر می‌شد دیگر با سبک‌های قبلی قابل مدیریت نبود. پس دیگر سبک واحد مدیریت برای کسب‌وکارهای مختلف جوابگو نبود و مهارت‌های عمومی مدیریت در این دوره به شدت وارد چالش شد.
دوره چهارم: تجدید ساختار
دهه ۱۹۸۰ باور به توانایی شرکت‌ها در اداره و ارزش افزایی به سبدهای گوناگون به شدت رنگ باخت. علاوه بر این مشاوران و دانشگاهیان کمتری موافق متنوع‌سازی می‌شدند. در مقابلِ این پیشینه مفهوم موفقیت مبتنی بر کسب‌وکارهای اصلی و کانونی بنگاه مادر با فلسفه «ماندن در کسب‌وکاری که آن را بلد هستید» محبوبیت بدست آورد. لذا دهه ۱۹۸۰ را باید دهه تجدید ساختار نامید. این تجدید ساختارها چه داوطلبانه و چه اجباری منجر به از بین رفتن دارایی‌های بنگاه مادر و کاهش متنوع‌سازی شد؛ از این بعد متنوع‌سازی حول یک محور واحد باید انجام شود: کسب‌وکار کانونی.
دوره پنجم: کسب‌وکار کانونی
تجدید ساختار به این موضوع اشاره دارد که سازمان مادر بهتر است کدام کسب‌وکارها را نگه دارد و کدام را واگذار کند. به عبارتی «کسب‌وکار کانونی» چگونه باید انتخاب شود؟
یک جواب این بود که مدیران می‌توانند بر آنچه به خوبی می‌شناسند تمرکز کنند و بدین ترتیب از تخصص‌های بنگاه مادر بهترین بهره‌برداری را داشته باشند. این رویکرد یعنی «در کسب‌وکاری بمان که آن را بلد هستی». اما این پاسخ کاملی ارائه نمی‌داد. چرا که همچنان شرکت‌های مادری بودند که در صنایع متنوع فعالیت‌های موفقی داشتند. علاوه بر این چسبیدن به یک صنعت واحد لزوماً پیچیدگی را کاهش نمی‌دهد.
جواب ایده‌آل به این چالش تمرکز بر ایده «منطق مدیریت کل مسلط» بود. یک اصلی کلی بیان می‌کند که هر قدر یک شرکت متنوع‌تر باشد، مشکلات مدیریتی آن بغرنج‌تر می‌شود. اما تنوع به سادگی بر حسب تعداد محصول یا بازارهایی که یک شرکت در آن رقابت می‌کند، تعریف نمی‌شود.
منطق مدیریت کل مسلط، یعنی شیوه‌ای که طبق آن مدیران، کسب کار را مفهومی کنند و تصمیم‌های مهمی را در مورد تخصیص منابع اتخاذ کنند؛ چه در مورد مسائل فنی، توسعه تولید، توزیع، تبلیغات و چه در مورد مسائلی مثل مدیریت منابع انسانی. این منطق شالوده انتخاب کسب‌وکارهای کانونی برای سبد را فراهم می‌سازد.
با این حال، کارشناسان دیگری ادعا کرده‌اند که لازم است پیوند میان کسب‌وکارها در سبد بنگاه مادر پایدارتر باشد و تنها توجیه معتبر برای شرکت متنوع شده عبارت است از سهیم شدن در منابع و قابلیت‌ها در سراسر کسب‌وکار.
بنابراین سبد بنگاه مادر شامل کسب گروهی از کسب‌وکارها می‌شود که تیم بنگاه مادر با سهولت بیشتری می‌تواند آنها را مدیریت کند. با این تفسیر سبد بنگاه مادر را نباید ساده‌انگارانه به مثابه گروهی از کسب‌وکارها دانست، بلکه سبد بنگاه مادر مجموعه‌ای از قابلیت‌ها است. در مدیریت سبد بنگاه مادر مدیران باید اطمینان دهند که هر بخش باید از قابلیت‌های محوری که بنگاه مادر می‌خواهد آنها را ایجاد کند یا از آنها بهره‌برداری کند، هم استفاده کنند و هم به آنها مساعدت کند؛ و این زمینه‌ای شد برای ظهور استراتژی‌های مادری.
دیدگاه خود را بیان کنید