بهبود اثربخشی هیئت‌مدیره تنها یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت استراتژیک برای بقا و رشد سازمان‌ها در اقتصاد پیچیده امروز است. همان‌گونه که در مقاله «۸ ویژگی هیئت‌مدیره اثربخش» مورد بررسی قرار گرفته است، یک هیئت‌مدیره کارآمد دارای ویژگی‌های منحصربه‌فردی است که آن را از یک هیئت‌مدیره صرفاً تشریفاتی متمایز می‌کند. تحقیقات نشان می‌دهند که بین کیفیت عملکرد هیئت‌مدیره و موفقیت بلندمدت سازمان‌ها رابطه مستقیم و قدرتمندی وجود دارد. این موفقیت، به‌طور خاص، مستلزم انجام «۱۰ مسئولیت کلیدی هیئت‌مدیره در حاکمیت شرکتی» است که چارچوبی روشن برای نقش‌آفرینی اعضا فراهم می‌آورد.
در این چارچوب، نقش «رئیس هیئت‌مدیره» به عنوان محرک اصلی اثربخشی، تعیین‌کننده است. مسئولیت‌های کلیدی رئیس هیئت‌مدیره، از رهبری جلسات تا تسهیل روابط سازنده، سنگ بنای عملکرد جمعی است. علاوه بر این، هیئت‌مدیره‌های مدرن برای تمرکز بر موضوعات حیاتی، به ساختاری متکی بر «کمیته‌های تخصصی در حاکمیت شرکتی» نیاز دارند که در مقاله مرتبط به آن پرداخته‌ام.
این مقاله، با تلفیق دیدگاه‌های مقالات مذکور و استناد به یافته‌های جامع مؤسسه Corporate Governance Institute و نظرسنجی از بیش از ۱۲۱ متخصص، ده راهکار عملی و اثبات‌شده را برای بهبود اثربخشی هیئت‌مدیره ارائه می‌دهد. این راهکارها چراغ راهی برای تبدیل هیئت‌مدیره شما به یک موتور محرکه قوی و باثبات هستند.
۱. ترکیب و نوسازی مناسب هیئت‌مدیره
پایه و اساس یک هیئت‌مدیره عالی، ترکیب درست اعضا است. شما به ترکیبی از مهارت‌ها و تجربیات نیاز دارید که پاسخگوی نیازهای راهبردی کنونی و آینده سازمان باشد. بر اساس نظرسنجی‌ها، حدود ۱۴٪ از پاسخ‌دهندگان معتقد بودند که هیئت‌مدیره آنها فاقد این ترکیب ایده‌آل است و ۲۰٪ دیگر نیز در این مورد بی‌طرف بودند. بسیاری از هیئت‌مدیره‌ها هنوز از تنوع لازم (از نظر جنسیت، قومیت، تجربه زندگی، سن، سابقه خدمت و…) برخوردار نیستند، که این موضوع با وجود تأکیدات فراوان جامعه حرفه‌ای، نکته‌ای قابل تأمل است. یک «ماتریس مهارت‌های هیئت‌مدیره» پویا و به‌روز می‌تواند به شما در شناسایی، جذب و پر کردن شکاف‌های مهارتی کمک کند. فرآیند نوسازی نیز باید مستمر و مدیریت‌شده باشد تا از ورود دیدگاه‌های تازه و جلوگیری از «تفکر گروهی» اطمینان حاصل شود. یک فرآیند جذب شفاف، بررسی دقیق صلاحیت‌ها و ادغام فرهنگی موفق، از جمله عوامل کلیدی در تشکیل هیئت‌مدیره‌ای قدرتمند هستند.
چک‌لیست ترکیب و نوسازی هیئت‌مدیره
- اطمینان حاصل کنید که هیئت‌مدیره ساختار مناسبی دارد (اندازه، تعداد مدیران مستقل، کمیته‌های مناسب).
- ترکیب مناسبی از مهارت‌ها و تجربیات را برای پاسخگویی به نیازهای راهبردی کنونی و آینده تضمین کنید.
- از وجود مهارت و تجربه عمیق در کسب‌وکار اصلی سازمان مطمئن شوید.
- ماتریس مهارت‌های هیئت‌مدیره را به‌روز نگه دارید و رفتارهای مهم را نیز در آن بگنجانید.
- تنوع چندبُعدی را تضمین کنید (سن، پیشینه، جنسیت، قومیت، موقعیت جغرافیایی، تجربه زندگی و سابقه خدمت).
- رئیس مناسب را انتخاب و حمایت کنید و یک حلقه بازخورد سازنده ایجاد نمایید.
- فرآیند جستجو و انتصاب باز و شفافی را اتخاذ کنید.
- پیش از انتصاب اعضای جدید هیئت‌مدیره، بررسی‌های لازم را به‌طور مناسب انجام دهید. از همخوانی فرهنگی مناسب اطمینان حاصل کنید.
- یک دوره توجیهی جامع درباره هدف و فعالیت‌های سازمان ارائه دهید. همچنین انتظارات واضحی از مشارکت و رفتار اعضای هیئت‌مدیره تعیین کنید.
- نوسازی هیئت‌مدیره را با سابقه خدمت مناسب مدیریت کنید و اطمینان حاصل کنید که دیدگاه‌های تازه به‌طور منظم معرفی می‌شوند.
- برای برنامه‌ریزی جانشینی رئیس هیئت‌مدیره، رؤسای کمیته‌ها و جایگزینی مهارت‌ها و تجربیات مهم، رویکردی بلندمدت اتخاذ کنید.
۲. محور قرار دادن «هدف» به جای «سود»
نگرش سنتی که حداکثر کردن سود سهامداران را محور اصلی می‌دانست، در حال تغییر به سوی چارچوب‌های مدرن حکمرانی است. استاندارد جهانی جدید ISO 37000 و بیانیه تاریخی Business Roundtable در سال ۲۰۱۹، «هدف و مأموریت» سازمان را در قلب حکمرانی خوب قرار می‌دهند. این نگرش جدید تأکید می‌کند که منافع تمام ذی‌نفعان اعم از کارکنان، مشتریان، تأمین‌کنندگان، جامعه و محیط زیست، در بلندمدت از یکدیگر جدایی‌ناپذیر هستند. هیئت‌مدیره باید اطمینان حاصل کند که سازمان نه تنها کارها را درست انجام می‌دهد (کارایی)، بلکه کار درست را انجام می‌دهد (اثربخشی اخلاقی). این امر مستلزم تعبیه اصول ایجاد ارزش، راهبرد، پاسخگویی و نظارت در دل حاکمیت سازمان است. محوریت هدف، به سازمان کمک می‌کند تا «مجوز اجتماعی» خود برای فعالیت را حفظ کند، اعتماد را جلب نماید و در نهایت پایداری و موفقیت بلندمدت خود را تضمین کند.
چک‌لیست نگاه فراتر از سود به سمت هدف
- بیانیه «هدف یک شرکت» منتشرشده توسط Business Roundtable را بخوانید و بررسی کنید که آیا هیئت‌مدیره شما این اصول را می‌پذیرد یا خیر.
- استاندارد جهانی حکمرانی ISO 37000 را که هدف را – و نه سود – در مرکز قرار می‌دهد، مطالعه کنید. میزان ارائه راهنمایی خوب این استاندارد برای هیئت‌مدیره خود را ارزیابی کنید.
- اصول ایجاد ارزش، راهبرد، پاسخگویی و نظارت را به‌طور عمیق در حکمرانی خود تعبیه کنید.
- تمام ذی‌نفعان خود – و نه فقط سهامداران – را در نظر بگیرید.
- پایداری بلندمدت را تضمین کنید، از جمله حفظ «مجوز اجتماعی» شما برای فعالیت.
- با انجام کار درست – و نه صرفاً درست انجام دادن کارها – رفتار اخلاقی شرکتی را تضمین کنید.
۳. راهبردی عمل کردن و خلق ارزش
وظیفه دوگانه هیئت‌مدیره، نظارت موثر و خلق ارزش افزوده است. با این حال، بسیاری از هیئت‌مدیره‌ها بر وظیفه اول متمرکز می‌مانند و از دومی غفلت می‌ورزند. نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد که تنها ۶۱٪ از اعضای هیئت‌مدیره و ۵۵٪ از مدیران اجرائی به طور قاطع موافق بودند که هیئت‌مدیره آنها بر بزرگ‌ترین چالش‌های کنونی و آینده سازمان تمرکز دارد. هیئت‌مدیره باید بر روی مهم‌ترین مسائلی که بیشترین ارزش را در دهه آینده خلق می‌کنند تمرکز و اجماع کند. هم‌ترازی بین هیئت‌مدیره و مدیریت در مورد اولویت‌های راهبردی، برای تمرکز انرژی و منابع ضروری است. این امر شامل درگیر شدن هیئت‌مدیره در مراحل اولیه شکل‌گیری راهبرد، بررسی دقیق آن، و نظارت بر اجرای آن می‌شود. با هدایت دستور جلسات به سمت این اولویت‌ها و انجام «بررسی‌های عمیق»، هیئت‌مدیره می‌تواند به جای گیر افتادن در مسائل عملیاتی، به طور مؤثری ارزش افزوده ایجاد کند.
چک لیست راهبردی بودن و ایجاد ارزش
- اطمینان حاصل کنید که بخش “ایجاد ارزش” از دو نقش اصلی هیئت‌مدیره (نظارت و ایجاد ارزش)، توجه مناسب را دریافت می‌کند.
- اطمینان حاصل کنید که هیئت‌مدیره و مدیریت در مورد “هدف، چشم‌انداز و ارزش‌های” سازمان همسو هستند و از آنها حمایت می‌کنند.
- هیئت‌مدیره باید درگیر شود و در تدوین برنامه راهبردی مشارکت داشته باشد. باید پارامترهای کلی توسعه راهبرد را در مراحل اولیه فرآیند تعیین کند.
- هنگام توسعه راهبرد، عوامل خارجی کلان (تصویر بزرگ) را در نظر بگیرید.
- اطمینان حاصل کنید که هیئت‌مدیره چالش‌های اصلی، رقابت و محرک‌های کلیدی عملکرد را درک می‌کند.
- هیئت‌مدیره باید برنامه راهبردی را به طور دقیق بررسی کند. برنامه باید واقع‌بینانه و دارای منابع کافی باشد.
- اطمینان حاصل کنید که گام‌های اصلی لازم برای دستیابی به برنامه به وضوح درک شده‌اند.
- اجرای برنامه را – از جمله هرگونه تحول فرهنگی مورد نیاز – به طور دقیق نظارت کنید.
- بر موفقیت پروژه‌های اصلی تمرکز بیشتری داشته باشید.
- در مورد مهم‌ترین مسائل – که حوزه‌های دارای بیشترین ارزش افزوده هستند – اتحاد و اتفاق نظر ایجاد کنید.
- از اولویت‌های توافق‌شده برای هدایت دستور کار جلسات هیئت‌مدیره و کمیته‌ها استفاده کنید و با بررسی‌های عمیق به مهم‌ترین مسائل بپردازید.
۴. الگوسازی اخلاقی و رفتاری از اعضای هیئت‌مدیره
رهبران سازمان، الگو هستند. عملکرد، رفتار و صداقت آنها مسری است و فرهنگ سازمانی را شکل می‌دهد. هیئت‌مدیره باید استانداردهای بسیار بالایی برای عملکرد، فرهنگ سازمانی، اخلاقیات، یکپارچگی و مدیریت ریسک تعیین کند. جالب اینجاست که در نظرسنجی، شکاف قابل توجهی بین دیدگاه اعضای هیئت‌مدیره و مدیران اجرایی در مورد اینکه آیا هیئت‌مدیره به درستی نقش الگو را ایفا می‌کند وجود داشت، که نشان‌دهنده اهمیت درک جنبه‌های مختلف است. این نگرش از بالا به کل سازمان نفوذ می‌کند و زمینه را برای عملکرد بالا فراهم می‌سازد. بخشی از این امر شامل برخورد فوری با عملکرد یا رفتار ضعیف اعضای هیئت‌مدیره، تعیین انتظارات بالا در زمینه پایداری (محیط، جامعه و حاکمیت) و پرورش «قابلیت منفی» —یعنی توانایی تحمل عدم قطعیت بدون عکس‌العمل نشان دادن—است. هنگامی که هیئت‌مدیره برای خود استانداردهای بالایی قائل شود، مدیریت و کل سازمان نیز از آن پیروی خواهند کرد.
چک‌لیست الگوسازی اخلاقی و رفتاری از اعضای هیئت‌مدیره
- هدف، چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان را الگو باشید و از آنها حمایت کنید.
- در برابر عملکرد، مشارکت و رفتار ضعیف اعضای هیئت‌مدیره، به سرعت و قاطعانه اقدام کنید.
- استانداردهای بالایی در زمینه‌های زیر تعیین و بر رعایت آنها پافشاری کنید:
- عملکرد: زمانی که شاخص‌های عملکرد محقق نمی‌شوند، اقدام اصلاحی مناسب انجام دهید.
- صداقت، اخلاق و فرهنگ: از جمله رعایت حقوق ذی‌نفعان.
- مدیریت ریسک و انطباق: از جمله مدیریت ریسک‌های سایبری.
- پایداری: ابعاد محیط زیستی، اجتماعی و حاکمیتی (ESG).
- «توانایی تحمل عدم قطعیت» (Negative Capability) را در خود پرورش دهید؛ یعنی بتوانید با بلاتکلیفی و ابهام کنار بیایید و از واکنش نشان دادن سریع خودداری کنید.
- فرهنگ عملکرد بالا و بهبود مستمر را در سازمان نهادینه کنید.
۵. تمایز قائل شدن بین نقش هیئت‌مدیره و مدیریت
یکی از رایج‌ترین و چالش‌برانگیزترین حوزه‌ها برای هیئت‌مدیره‌ها، یافتن مرز دقیق بین نظارت و مدیریت است. این مرز همیشه واضح نیست و می‌تواند با تغییر شرایط جابه‌جا شود. نظرسنجی نشان می‌دهد که مدیران اجرایی نسبت به اعضای هیئت‌مدیره دیدگاه منفی‌تری دارند؛ تنها ۴۸٪ از مدیران اجرایی موافق بودند که همه اعضای هیئت‌مدیره درک روشنی از نقش خود دارند، در مقایسه با ۵۹٪ از اعضای هیئت‌مدیره. هنگامی که اعضای هیئت‌مدیره بیش از حد در عملیات دخالت می‌کنند، نقش نظارتی و ارزش‌آفرینی آنها مختل می‌شود. کلید حل این مشکل، ایجاد یک درک مشترک و مستند از هدف و نقش هیئت‌مدیره است. تفویض اختیار مناسب به کمیته‌ها و مدیرعامل، تمرکز بر مسائل راهبردی به جای عملیاتی، و یادآوری منظم این مرز توسط رئیس هیئت‌مدیره، از بروز تنش، سردرگمی و اتلاف منابع جلوگیری می‌کند. این درک مشترک به هیئت‌مدیره اجازه می‌دهد تا بر ارائه ارزش متمرکز بماند.
چک‌لیست تمایز بین نقش هیئت‌مدیره و مدیریت
- مستندات مربوط به هدف و نقش هیئت‌مدیره را به‌طور منظم به‌روز کنید.
- یک توافق جمعی در مورد نقش هیئت‌مدیره و تفاوت آن با نقش مدیریت ایجاد کنید.
- تفویض اختیارات مناسب به کمیته‌ها و مدیرعامل/تیم اجرایی را تضمین کنید.
- راهبردی عمل کنید – نه عملیاتی.
- به‌طور منظم مرز بین نقش‌ها را یادآوری کنید و در مواقع لزوم مداخله مناسب داشته باشید.
۶. تشکیل کمیته‌های مناسب برای پشتیبانی از هیئت‌مدیره
کمیته‌های تخصصی هیئت‌مدیره (مانند کمیته حسابرسی، ریسک، جبران خدمات و کاندیداتور) ابزارهای حیاتی برای پشتیبانی از کار هیئت‌مدیره هستند. هدف اصلی آنها انجام کارهای دقیق و زمانبری است که هیئت‌مدیره به طور جمعی زمان کافی برای پرداختن به آنها را ندارد، تا هیئت‌مدیره بتواند بر روی جهت‌گیری بلندمدت، راهبرد و هویت سازمان متمرکز بماند. یک اشتباه رایج، داشتن کمیته‌های بیش از حد یا کم‌تر از نیاز، یا عدم به‌روزرسانی اختیارات و مسئولیت‌های آنها با تغییر استراتژی و محیط کسب‌وکار است. هر کمیته‌ای که در درجه اول به مدیریت خدمت می‌کند تا هیئت‌مدیره، باید احتمالاً به عنوان یک کمیته مدیریتی بازتعریف شود. استفاده از کمیته‌های موقت یا موردی برای نظارت بر پروژه‌های خاص یا تحولات بزرگ، و همچنین همکاری با متخصصان خارجی در این کمیته‌ها، می‌تواند اثربخشی آنها را به شدت افزایش دهد. رهبری قوی از سوی رؤسای کمیته‌ها و گزارش‌دهی شفاف به هیئت‌مدیره نیز برای موفقیت کمیته‌ها ضروری است.
چک‌لیست تشکیل کمیته‌های مناسب برای پشتیبانی از هیئت‌مدیره
- اطمینان حاصل کنید که کمیته‌های مناسبی دارید که از کار هیئت‌مدیره پشتیبانی می‌کنند.
- اطمینان حاصل کنید که این کمیته‌ها، کمیته‌های هیئت‌مدیره هستند نه کمیته‌های مدیریتی.
- در صورت لزوم از کمیته‌های موقت یا دارای محدودیت زمانی استفاده کنید.
- از دوباره‌کاری و شکاف‌ها جلوگیری کنید. همپوشانی برخی از عضویت‌های کمیته می‌تواند کمک‌کننده باشد.
- اطمینان حاصل کنید که کمیته‌ها ترکیب مناسبی دارند. این می‌تواند شامل همکاری با متخصصان خارجی باشد.
- رهبری مؤثر از سوی رؤسای کمیته‌ها در مسائل مربوط به کمیته، از جمله در جلسات هیئت‌مدیره، نهادینه کنید.
- ارائه توصیه‌ها و گزارش‌دهی واضح به هیئت‌مدیره را تسریع کنید.
- روابط سازنده بین کمیته و مدیریت مرتبط را تسهیل کنید.
۷. سرمایه‌گذاری روی روابط و پویایی‌های گروهی
روابط سازنده و پویایی‌های گروهی مثبت به صورت تصادفی به وجود نمی‌آیند؛ بلکه نیاز به سرمایه‌گذاری زمان، تلاش و حسن نیت دارند. با افزایش ضروری تنوع در هیئت‌مدیره‌ها، نیاز به این سرمایه‌گذاری نیز بیشتر می‌شود. هیئت‌مدیره‌هایی که از اعضای هم‌فکر و هم‌گروه تشکیل شده‌اند ممکن است از پویایی راحتی برخوردار باشند، اما در معرض خطر «تفکر گروهی» و از دست دادن فرصت‌های ناشی از تضارب آرا قرار دارند.
هزینه سرمایه‌گذاری نکردن در این حوزه می‌تواند بسیار بالا باشد: از پویایی‌های زیربهینه گرفته تا اختلال عملکرد. نظرسنجی بر ابعاد مختلف این پویایی‌ها، از جمله روابط بین رئیس و مدیرعامل، بین هیئت‌مدیره و مدیریت، و درون خود هیئت‌مدیره تأکید دارد. استفاده از فرصت‌های غیررسمی (مانند شام‌های کاری) برای اعتمادسازی، شناسایی و حل به‌موقع تعارضات، و برخورد قاطع با رفتارهای نامناسب اعضا، برای سلامت و اثربخشی هیئت‌مدیره حیاتی است. در موارد حاد، می‌توان از کمک خارجی برای بازگرداندن روابط به مسیر درست استفاده کرد.
چک‌لیست سرمایه‌گذاری روی روابط و پویایی‌های گروهی
- به این درک برسید که هرچه هیئت‌مدیره متنوع‌تر باشد، نیاز به سرمایه‌گذاری بیشتری برای ساخت روابط قوی وجود دارد.
- از فرصت‌های غیررسمی (مانند شام‌های کاری) برای کمک به ساخت روابط عمیق، اعتماد و تفاهم استفاده کنید.
- بین اعضای هیئت‌مدیره
- بین رئیس و مدیرعامل
- بین رئیس کمیته و مدیریت
- بین هیئت‌مدیره و مدیریت
- تعارضات را به سرعت شناسایی و حل‌وفصل کنید.
- در برابر هرگونه عملکرد، مشارکت و رفتار ضعیف از سوی اعضای هیئت‌مدیره، به سرعت و قاطعانه اقدام کنید.
- در صورت نیاز، از کمک خارجی برای بازگرداندن روابط به مسیر درست استفاده کنید.
۸. اطمینان از گزارش‌دهی موثر و مدیریت جلسات
اطلاعات خوب و مدیریت درست جلسات، دو رکن اصلی تصمیم‌گیری‌های صحیح در هیئت‌مدیره هستند. گزارش‌هایی که به اعضای هیئت‌مدیره داده می‌شود باید کاربردی و به‌موقع باشند، به جای آنکه فقط انبوهی از آمار و ارقام گذشته را ارائه دهند. این گزارش‌ها باید خلاصه اما پرمحتوا باشند، بینش لازم را بدهند و چشم‌انداز آینده را نشان دهند. همچنین باید تصویر روشنی از موضوع ترسیم کنند، ارتباط آن با بحث‌ها و راهبردهای قبلی را مشخص سازند و گزینه‌های مختلف و دلایل انتخاب گزینه نهایی را به وضوح توضیح دهند.
در مورد زمان‌بندی جلسات نیز باید مطمئن شوید که مطالب مهم، چند روز قبل از جلسه در اختیار اعضا قرار می‌گیرد تا فرصت کافی برای مطالعه و تأمل داشته باشند. در خود جلسه هم باید زمان کافی برای بحث‌های سازنده در نظر گرفته شود و از تکرار مطالب موجود در گزارش‌ها خودداری گردد. نکته بسیار مهم دیگر، برگزاری منظم جلسات خصوصی بدون حضور مدیرعامل و سایر مدیران اجرایی است. این جلسات به رئیس هیئت‌مدیره امکان می‌دهد چالش‌های اساسی را با دیگر اعضا در میان بگذارد و به اعضا این فرصت را می‌دهد که نگرانی‌های حساس خود را به طور آزادانه مطرح کنند.
چک‌لیست گزارش‌دهی مؤثر و مدیریت جلسات هیئت‌مدیره
- زمینه و چارچوب موضوع را به وضوح مشخص کنید و تصویر روشنی از موقعیت ترسیم کنید. پیوندی بین بحث‌های جاری و مباحث و راهبردهای گذشته ایجاد کنید.
- گزینه‌های مختلفی که بررسی شده و دلایل رد آنها را در گزارش‌ها مستند کنید.
- از گزارش‌دهی مرتبط، مختصر، بینش‌محور، به‌موقع و آینده‌نگر اطمینان حاصل کنید.
- زمان کافی برای تفکر و تأمل درباره مسائل راهبردی در نظر بگیرید.
- از یک کارت امتیازی متوازن شامل شاخص‌های مالی و غیرمالی استفاده کنید. محرک‌های کلیدی عملکرد و نتایج اصلی را در گزارش‌ها بگنجانید.
- درخواست‌های اعضای هیئت‌مدیره برای اطلاعات اضافی را به خوبی مدیریت و پیگیری کنید.
- زمان بحث و گفت‌وگو را به حداکثر برسانید، اما اجازه ندهید مدیریت، مطالب موجود در گزارش‌ها را بیش از حد تکرار کند.
- جلسات خصوصی منظم و مؤثر (بدون حضور مدیرعامل و تیم اجرایی) برگزار کنید، ترجیحاً در ابتدای جلسه.
۹. تمرکز بر مدیریت استعداد و برنامه‌ریزی جانشینی
بر اساس نتایج نظرسنجی‌ها، حوزه مدیریت استعداد و برنامه‌ریزی جانشینی همواره ضعیف‌ترین مورد در عملکرد نظارتی هیئت‌مدیره شناخته می‌شود. این ضعف در واقع یک فرصت طلایی برای بهبود محسوب می‌شود، چرا که پرداختن به آن می‌تواند پیشرفت قابل توجهی در عملکرد کلی سازمان ایجاد کند. هیئت‌مدیره باید بر رشد و توسعه استعدادهای رهبری، همسوسازی توانمندی‌های سازمان با راهبردهای کنونی و آتی، و برنامه‌ریزی بلندمدت و حساب‌شده برای جانشینی مدیرعامل و سایر نقش‌های کلیدی نظارت مستقیم داشته باشد.
این امر مستلزم آن است که هیئت‌مدیره دید و شناخت کافی از استعدادهای موجود در سطوح مختلف سازمان داشته باشد. برای مثال، مشخصات یک مدیر مالی آینده که قابلیت تبدیل شدن به مدیرعامل را دارد، با مشخصات یک مدیر مالی بسیار خوب اما فاقد این پتانسیل، کاملاً متفاوت خواهد بود. یک نگرش باز و نوآورانه در این حوزه، مانند جستجوی فعالانه برای یافتن استعدادهای متنوع و پرهیز از یکسان‌اندیشی، می‌تواند مزیت رقابتی بزرگی برای سازمان به ارمغان آورد. اختصاص زمان و توجه کافی به این موضوع در دستور کار جلسات هیئت‌مدیره، برای دستیابی به نتایج مطلوب کاملاً ضروری است.
چک‌لیست مدیریت استعداد و برنامه‌ریزی جانشینی
- زمان و توجه کافی به این حوزه اختصاص دهید تا در صورت اجرای صحیح، پیشرفت قابل توجهی حاصل شود.
- بر رشد و توسعه استعدادهای رهبری در سازمان نظارت کنید:
- اطمینان حاصل کنید که قابلیت‌های مناسب در حوزه‌های درست وجود دارد.
- مطمئن شوید که توانمندی‌ها با «هدف» و «راهبرد» سازمان همسو هستند.
- برنامه‌ریزی جانشینی بلندمدت و مدبرانه‌ای برای مدیرعامل و نقش‌های کلیدی اجرایی انجام دهید.
- امکان مشاهده و توسعه استعدادها در سطوح پایین‌تر سازمان را فراهم کنید.
- با جستجوی رویکردها و نوآوری‌های جدید در این حوزه، نگرشی باز و پذیرا داشته باشید.
۱۰. نهادینه کردن بهبود مستمر اثربخشی هیئت‌مدیره
هیئت‌مدیره باید فرآیند بهبود مستمر را از خودش شروع کند. این به معنای آن است که عملکرد کلی هیئت‌مدیره، عملکرد کمیته‌های زیرمجموعه آن و همچنین عملکرد تک‌تک اعضا باید به طور مرتب ارزیابی شود. ایجاد یک سیستم منسجم برای ارائه بازخوردهای منظم -هم به صورت رسمی و هم غیررسمی- به هر عضو و همچنین به رئیس هیئت‌مدیره، برای رشد فردی و جمعی اعضا ضروری است. این بازخوردها به اعضا کمک می‌کند تا بفهمند دیگران چگونه آنها را می‌بینند و در کدام زمینه‌ها می‌توانند بهتر عمل کنند.
ارزیابی عملکرد مدیرعامل نیز بخشی از این فرآیند است که به نمایندگی از هیئت‌مدیره انجام می‌شود و استانداردهای بالای عملکرد را در تمام سطوح سازمان تعیین می‌کند. علاوه بر این، هیئت‌مدیره باید فرهنگ یادگیری پیوسته را در درون خود تقویت کند و امکان رشد مهارت‌های مرتبط با سازمان، صنعت و دانش روز را برای اعضا فراهم آورد. وقتی بهبود مستمر به یک عادت همیشگی تبدیل شود، هم هیئت‌مدیره و هم کل سازمان در مسیر پیشرفت دائمی قرار خواهند گرفت.
چک‌لیست بهبود مستمر
- بهبود مستمر را از خود هیئت‌مدیره شروع کنید!
- انتظارات بالایی برای تعهد، عملکرد و رفتار اعضای هیئت‌مدیره تعیین کرده و آن را حفظ کنید.
- اطمینان حاصل کنید که بازخورد منظم -هم رسمی و هم غیررسمی- به هر عضو و همچنین به رئیس هیئت‌مدیره ارائه می‌شود.
- عملکرد کلی مدیرعامل را به نمایندگی از هیئت‌مدیره به خوبی مدیریت کنید.
- اطمینان حاصل کنید که اعضای هیئت‌مدیره به خوبی گوش می‌دهند و پذیرای نظرات جدید هستند.
- فرهنگ یادگیری و توسعه مستمر مهارت‌های سازمانی، صنعتی و روزآمد را در هیئت‌مدیره نهادینه کنید.
- بهبود مستمر را به یک سبک زندگی و روش همیشگی کار تبدیل نمایید.
نتیجه‌گیری
بهبود اثربخشی هیئت‌مدیره یک مقصد نهایی نیست، بلکه سفری پیوسته و پویاست که هیچگاه پایان نمی‌پذیرد. هیچ راهکار سریع یا فرمول جادویی برای دستیابی به کمال در این زمینه وجود ندارد، بلکه موفقیت تنها از طریق تعهد جمعی به بهترین شیوه‌های حاکمیتی، ارزیابی منصفانه و مستمر عملکرد، و اشتیاق برای سازگاری با شرایط در حال تغییر به دست می‌آید. ده استراتژی ارائه شده در این مقاله – که از ترکیب بهینه اعضا و تمرکز بر هدف سازمان شروع شده و تا سرمایه‌گذاری بر روابط سازنده و نهادینه کردن بهبود مستمر ادامه می‌یابد – نقشه راهی جامع برای پیمودن این مسیر ارائه می‌دهد.
با به کارگیری این راهکارهای عملی و اثبات شده، هیئت‌مدیره سازمان شما می‌تواند تحولی اساسی را تجربه کند: از نهادی سنتی که صرفاً به نظارت می‌پردازد، به موتوری قدرتمند تبدیل شود که با تفکر راهبردی خود خلق ارزش می‌کند، سازمان را در عبور از چالش‌های پیچیده هدایت می‌نماید و آن را به سمت موفقیت‌های پایدار رهبری می‌کند. این نکته را همواره به خاطر داشته باشید که هر سرمایه‌گذاری برای بهبود اثربخشی هیئت‌مدیره، در حقیقت سرمایه‌گذاری بر آینده سازمان و تضمین کننده شکوفایی بلندمدت آن است. این تلاش‌ها اگرچه ممکن است در کوتاه مدت نتایج آشکاری نداشته باشند، اما در بلندمدت بنیادهای قدرتمندی برای تعالی سازمانی ایجاد خواهند کرد.
دیدگاه خود را بیان کنید