در مقاله «برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ» با مبانی و مفاهیم مرتبط با استراتژی در هلدینگ آشنا شدیم. آموختیم که استراتژی در سطح هلدینگ در سه مقوله دسته‌بندی می‌شود: برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار، راهبردهای سرپرستی و راهبردهای هدایتی. در این مقاله به دنبال جاری‌سازی استراتژی در هلدینگ هستیم. به عبارت دیگر بر این موضوع متمرکز می‌شویم که چگونه مدیران می‌توانند از این مفاهیم در کمک به تنظیم بهتر استراتژی‌های بنگاه مادر استفاده کنند.
یک فرایند تمام و کمال تدوین استراتژی در هلدینگ، مستلزم چهار درونداد است:
- شناخت ویژگی‌های مادری
- شناخت ویژگی‌های کسب‌وکارها
- ارزیابی نقاط قوت و ضعف سازمان‌های رقیب
- گمانه‌زنی در مورد نحوه تغییر تمامی این عوامل در آینده
برای آشنایی با مفهوم شرکت هلدینگ اینجا کلیک کنید.
آیا همیشه این گام‌ها برای جاری‌سازی استراتژی در هلدینگ لازم است؟
با ارائه چهار درونداد منظور این نیست که استراتژیست‌های بنگاه مادر هر بار که استراتژی بنگاه مادر را بازنگری می‌کنند، به طور جامعی باید آنها را تجزیه و تحلیل کنند؛ این کار اغلب نامعقول است، به ویژه به این خاطر که مد نظر قرار دادن تمامی نکاتی که در ادامه این مقاله مطرح می‌شوند مستلزم نفر-سال‌ها کار است. لذا در هر برهه از زمان یکی از این دروندادهای چهارگانه می‌تواند در مرکز توجه قرار گیرد:
- شرکت ممکن است زمانی نگران تهدید خاصی از طرف یک رقیب باشد.
- زمانی دیگر ممکن است وسعت، هزینه و نفوذ دیوان‌سالارانه شرکت در مرکز دغدغه قرار گیرد.
- در زمان دیگری این نگرانی ممکن است در مورد تغییرات محیطی یک کسب‌وکار خاص باشد.
- در زمان دیگری ممکن است تمرکز به چشم‌اندازهای بلندمدت کسبوکارهای کانونی موجود شرکت معطوف شود.
گام اول: شناخت ویژگی‌های سازمان مادر و کسب‌وکارها
اولین گام در جاری‌سازی استراتژی در هلدینگ شناخت ویژگی‌های سازمان مادر است. در مقاله «۵ ویژگی یک شرکت هلدینگ» انواع مختلف ویژگی‌های مادری شامل نقشه‌های ذهنی سازمان مادر، سیستم‌ها و فرایندها، وظایف، خدمات مرکزی و منابع، کارکنان و مهارت‌ها و پیمان‌های عدم تمرکز شرح داده شد. با بررسی سازمان مادر از هر یک از این عدسی‌های پنجگانه می‌توانیم به شناختی از ویژگی‌های مادری آن دست یابیم.
در گام بعد به سراغ شناخت ویژگی‌های کسب‌وکارها خواهیم رفت. ویژگی‌های کسب‌وکارها نیز در مقاله «۳ ویژگی کسبوکارهای تابعه هلدینگ» شرح داده‌ام. در آنجا اشاره شد که ویژگی‌های کسبوکارهای تابعه سه دسته‌اند: اهداف، مأموریت‌ها و فلسفه شکل‌گیری، فرصت‌های مادری و عوامل کلیدی موفقیت.
در مقاله «مدل جامع ارزیابی و شناخت ابعاد مختلف هلدینگ» سازکارها و ابزارهای حصول شناخت از ویژگی‌های پنجگانه ستاد سازمان مادر و ویژگی‌های سه‌گانه کسب‌وکارها به طور کامل شرح داده شده است. از آنجا که گام اول فرایند جاری‌سازی استراتژی در هلدینگ حصول شناخت از ویژگی‌های سازمان مادر و کسب‌وکارهاست، حتماً قبل از خواندن ادامه این مطلب، مقاله مربوطه را از طریق این لینک مطالعه کنید.
گام دوم: تجزیه و تحلیل همتاها
بعد از تجزیه تحلیل کامل ویژگی‌های ستاد سازمان مادر و کسبوکارهای تابعه نوبت به تجزیه و تحلیل همتاها می‌رسد. هدف این تجزیه و تحلیل در جاری‌سازی استراتژی در هلدینگ، ارزیابی این است که آیا کسب‌وکارها همتاهایی طبیعی دارند یا خیر؟ آیا کسب‌وکارها خصوصیات مشترکی دارند که باید توسط یک شرکت مادر سرپرستی شوند؟ به عنوان مثال آیا آنها فرصت‌های مادری مشابهی دارند؟
اما اغلب شمار بزرگی از کسب‌وکارها وجود دارند که از نظر فرصت‌های مادری و عوامل کلیدی موفقیت با هم تفاوت دارند. تعیین همتاهای طبیعی (واحدهایی با فرصت مادری و عوامل موفقیت مشابه) و متمایز از سایر کسب‌وکارها در جاری‌سازی استراتژی در هلدینگ ارزشمند است. استراتژی بنگاه مادر احتمالاً می‌تواند کانونی را حول این همتاهای طبیعی پدید آورد.
گام سوم: ارزیابی تناسب
در ارزیابی تناسب به دنبال این هستیم که آیا سبد کسبوکارهای سازمان مادر متناسب است یا خیر. ارزیابی تناسب فعلی، سرنخ مهمی در مورد این که تغییرات احتمالاً در کجا مورد نیاز خواهند بود، به دست می‌دهد. سه نوع آزمون تناسب می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد:
- آیا استنباط‌های سازمان مادر از فرصت‌های ارزش‌آفرینی با فرصت‌های مادری در کسب‌وکارها تطابق دارند؟
- آیا هر یک از ویژگی‌های سازمان مادر، کارآمدی لازم برای بکارگیری در فرصت‌های مادری را دارا هستند؟
- تناسب ویژگی‌های سازمان مادر با عوامل کلیدی موفقیت چقدر است؟
در سازمان‌های مادر دارای تناسب خوب، معمولاً ارزش‌آفرینی وجود دارد، هر جا که تناسب ضعیف باشد ارزش نابود می‌شود.
تجزیه و تحلیل ارزش‌آفرینی
برای اندازه‌گیری میزان ارزش‌آفرینی و یا نابودی ارزش، تجزیه و تحلیل‌های متعددی وجود دارد:
- تجزیه و تحلیل موفقیت‌ها و شکست‌ها: با تعیین رویدادها و تصمیمات شرکت و طبقه‌بندی آنها تحت عنوان شکست‌ها یا موفقیت‌ها، اغلب مشاهده الگوها امکان‌پذیر می‌شود.
- عملکرد کسب‌وکارها نسبت به رقبای مستقیم: عملکرد عالی، گواه ارزش‌آفرینی سازمان مادر است، زیرا ممکن است که این عملکرد بتواند توسط خود کسب‌وکار حاصل شود.
- تجزیه و تحلیل ارزش سهام‌دار: در این خصوص نیز باید به ارزشی که ممکن است کاملاً در سطح کسب‌وکار و بدون مساعدت سازمان مادر آفریده شده باشد دقت شود.
- تجزیه و تحلیل شکاف ارزش: تجزیه و تحلیل ارزش کسب‌وکار از منظر غارتگری که آماده است شرکت را یک جا ببلعد و اجزای آن را به طور جداگانه بفروشد.
- مذاکره و مصاحبه با مدیران سازمان مادر و کسب‌وکارها: مدیران در تمامی سطوح شرکت در مورد این که آیا ارزش در شرف افزایش است یا کاهش نظراتی خواهند داشت.
وقتی پاسخ‌های این سه سؤال در مورد تناسب با مستنداتی از پنج روش ارزیابی ارزش‌آفرینی به دست آمدند، به طور معمول، دستیابی به نتیجه‌گیری‌های مرتبط با این که کدام یک از کسب‌وکارها از نفوذ مادری منتفع می‌شوند و کدام یک دچار خسارت می‌شوند امکان‌پذیر می‌شود.
یادآوی این نکته حائز اهمیت است که این ارزیابی مبتنی بر داده‌های تاریخی است. ارزیابی سازمان مادری که به تازگی ویژگی‌های خود را تغییر داده است، دشوار خواهد بود. با این حال هر جا که گذشته ثابتی برای یک مادر وجود داشته باشد، امکان تفصیل بیشتر و تجزیه و تحلیل ارزشمندتر میسر خواهد بود.
گام چهارم: تجزیه و تحلیل مادر رقیب
تجزیه و تحلیل مادر رقیب در جاری‌سازی استراتژی در هلدینگ، مستلزم تعیین سایر شرکتهای مادر رقیب هر کسب‌وکار است که ممکن است ارزش بیشتری بیافرینند. فهرست سازمان‌های رقیب باید هم شامل شرکتهای رقیب و هم سایر شرکتهای چند کسبوکارهای باشد که رویکرد مادری‌شان، ممکن است برای هر کسب‌وکار مرتبطی مناسب باشد.
تجزیه و تحلیل تصویر کلی یک کسب‌وکار خاص در نقطه‌ای از زمان، ممکن است رقیبی را نشان دهد که ارزش بیشتر (یا کمتری) را می‌آفریند؛ حال آنکه یک نگاه بلندمدت‌تر یا بینشی که هم‌افزایی سایر کسب‌وکارها را در نظر بگیرد، ممکن است به نتیجه مغایری برسد.
روش‌های متفاوتی برای فراهم کردن اسامی در فهرست سازمان‌های مادر رقیب وجود دارد که در اینجا به چهار مورد از آنها اشاره می‌کنیم:
- تمامی رقبای مشخص را فهرست کنید: شرکتهای هم‌اندازه‌ای با سبدهای کسبوکارهای مشابه
- برای هر یک از کسبوکارهای سبد، تمامی سازمان‌های مادری را که رقبای مستقیمی برای کسب‌وکار در اختیار دارند، فهرست کنید.
- تمامی شرکت‌هایی را که می‌توانند رابطه سودمندی با کسبوکارهای سبد داشته باشند و متوجه سازمان‌های مادری باشند که مالک این شرکت‌ها باشند، فهرست کنید.
- برای هر یک از کسبوکارهای سبد انواع متفاوت ارزشی را که می‌توانند به کسب‌وکار افزوده شوند در نظر بگیرید. (به عنوان مثال: کنترل شدید مالی برای بهینه‌سازی جریان نقدینگی)
تأکید بر رقبای کاملاً مشهود
بعد از تهیه فهرست مادران رقیب، مرحله بعدی، انتخاب شرکت‌هایی است که با جزئیات بیشتری تجزیه و تحلیل خواهند شد. پیشنهاد می‌شود تأکید بر رقبای کاملاً مشهود باشد. سپس دسته‌بندی‌هایی از مادران رقیب کمتر مشهود ایجاد کنید و از هر دسته یک شرکت را برای تحلیل انتخاب کنید.
تجزیه و تحلیل مادر رقیب عبارت است از فرایند شناخت بهتر و بیشتر رقبا، به این منظور که بتوان از آنها به عنوان ملاک ارزش‌آفرینی استفاده کرد؛ مانند تجزیه و تحلیل رقابت در سطح کسب‌وکار.
بیشتر مدیران، به تجزیه و تحلیل سازمان مادر رقیب، به چشم وظیفه‌ای رعب‌آور نگاه می‌کنند. با این وجود انجام این کار هم شدنی است و ارشمند. شرکت‌ها در مورد فلسفه و روش‌های مدیریتی‌شان به اندازه فناوری تولیدشان مرموز نیستند. برخی از منابعی که از طریق آنها می‌توان اطلاعاتی از شرکتهای مادر رقیب بدست آورد عبارتند از:
- منابع دسترس پذیر
- ادبیات شرکت
- کارکنان سابق
- واگذاری‌های جدید
- مطالعات تحلیل‌گران سرمایه‌گذاری
- تماس‌های مستقیم
دقت شود که بعد از جمعآوری اطلاعات لازم، اختصاص بیش از چند روز کار برای هر شرکت، جهت کسب نتایجِ مفید، ضروری نمی‌نماید.
گام پنجم: گرایش‌ها و سناریوهای استراتژی در هلدینگ
تا اینجا اقدامات انجام شده در راستای پیاده‌سازی استراتژی در هلدینگ شامل تجزیه و تحلیل‌های اطلاعات جاری یا تاریخی بوده‌اند. این در حالی است که گزینه‌های استراتژی، باید دارای بینش باشند: بینشی در مورد اینکه اوضاع جهان در ده سال آینده چه خواهد بود و چه فرصت‌هایی در طی این مدت برای سازمان مادر وجود خواهد داشت. خطری که رویکردهای مبتنی بر تجزیه و تحلیل، استراتژی را تهدید می‌کند این است که بیش از حد تحت تأثیر داده‌های تاریخی‌اند.
یکی از شیوه‌های تحلیل آینده که در سطح گسترده‌ای از آن استقبال می‌شود تکنیک سناریو است. این تکنیک، ایجاد سناریوهایی متشکل از دو یا چند دنیای متفاوت آینده و در عین حال محتمل را شامل می‌شود. این دنیاها روش‌های متفاوتی را نشان می‌دهند که گرایش‌ها و نفوذهای جاری می‌توانند مطابق آنها، ارتقا یابند.
فواید سناریوها
سناریوها برای کمک به فرایند آفرینش ایده‌هایی در مورد آینده مزیت مادری به سه طریق کاربرد دارند:
- نخست: این دنیاهای سناریویی می‌توانند در داوری در مورد اینکه کدام مادران رقیب احتمالاً در هر سناریو کارکرد خوب یا بدی داشته باشند، مورد استفاده قرار گیرد. این امر می‌تواند به تمرکز توجه بر تحلیل‌های بیشتر مادران رقیب و شرکت در ایجاد گزینه‌های مادری کمک کند.
- دومین شیوه استفاده از سناریوها این است که فهرست ویژگی‌های مادری شرکت را با هر سناریو مقایسه کنیم. به هر ویژگی مادری، می‌توان در مقابل هر سناریو امتیازی مثبت، منفی یا خنثی داد که درک عمیق‌تری از سازگاری میان ویژگی‌های متمایز مادری و سناریوها به دست دهد. این تحلیل هم دیدگاه‌های مفیدی برای توسعه گزینه‌های مادری فراهم می‌کند.
- سومین کاربرد سناریوها، ایجاد روش‌های ارزش‌آفرینی تحت سناریوهای متفاوت است. به عنوان مثال، سناریویی که افزایش در برندهای خرید و فروش را پیشگویی می‌کند، این پیشگویی را هم می‌کند که تعدادی از تولیدکنندگان برند دار با تلاش برای مقاومت در برابر این گرایش دچار مشکل خواهند شد.
به خاطر لزوم تفکر درباره تأثیر بسیاری از نیروهای مختلف نفوذ، ایجاد یک سناریوی کامل، گران و وقت گیر است. جایگزین تحلیل سناریو، «بررسی گرایش‌های جداگانه» است که این روش هم خطراتی دارد. غالباً گرایشی که ظاهراً آشکار است، به خاطر سایر عوامل اثرگذار، به روشی که پیش‌بینی شده بروز پیدا نمی‌کند.
رویکرد سناریو تلاش می‌کند کل سیستم و تأثیر تمامی گرایش‌ها را در نظر بگیرد. تحلیل گرایش‌های جداگانه، زمانی بیشترین فایده را دارد که به تأثیرات احتمالی سیستم وسیع‌تر اهمیت دهد.
گام ششم: انتخاب استراتژی بنگاه مادر
بخش‌های قبلی این مقاله، تحلیل‌ها و تکنیک‌های درک چهار درونداد پدید آوردن استراتژی در هلدینگ را توصیف می‌کنند. این بخش به طور عمده در مورد بخش خلاق پدیدآوری استراتژی در هلدینگ (تولید گزینه‌ها و استراتژی‌ها) و فرایند انتخاب (چگونه در مورد بهترین استراتژی برای شرکت تصمیم بگیریم) بحث خواهد شد.
یک نقطه شروع مفید تولید گزینه، این است که از تحلیل‌های درون‌دادها به ارزیابی مزیت مادری برسیم. برای این منظور می‌توان این سؤالات را مطرح کرد:
- در کدام کسب‌وکارها مادر بیش از مادران رقیب، ارزش آفرینی می‌کند و در کدام یک کمتر؟
- مزیت مادری در هر کسب‌وکار در آینده، افزایش خواهند یافت یا کاهش؟
این ارزیابی‌ها به تغییرات احتمالی در استراتژی بنگاه مادر اهمیتی نمی‌دهند، اما زمینه‌ای را فراهم می‌آورند که لازم است به تغییرات در آن زمینه اهمیت داده شود.
یک شرکت هلدینگ به عنوان یک مالک معمولی شرکتهای تابعه، حداقل باید به اندازه مادران رقیب شایستگی مالکیت کسب‌وکار را داشته باشد. این سازمان مادر باید حداقل‌های مزیت مادری را داشته باشد. هلدینگ نابودکننده ارزش هلدینگی است که نتواند از منابع ارزش‌آفرینی که برای کسب‌وکارها اهمیت دارد بهره‌برداری کند.
در انتخاب استراتژی در هلدینگ دو گام اساسی وجود دارد:
- ایجاد گزینه‌های پدیدآوری استراتژی بنگاه مادر
- انتخاب استراتژی بنگاه مادر
ایجاد گزینه‌های پدیدآوری استراتژی بنگاه مادر
در ایجاد گزینه‌های پدیدآوری استراتژی در هلدینگ خلاقیت و نوآوری استراتژیست جایگاه ویژه‌ای دارد.
تجزیه و تحلیل‌های صورت گرفته در گام‌های قبل، درک ویژگی‌های سازمان مادر و کسب‌وکارها و ارزیابی مادران رقیب در جاری‌سازی استراتژی در هلدینگ بسیار اهمیت دارد، اما هیچ کدام جایگزین خلاقیت و نوآوری در ایجاد گزینه‌های استراتژی بنگاه مادر نخواهند شد.
ادبیات موضوع خلاقیت و نوآوری را نوعی جادوگری می‌داند. اقدامی که بعضاً سازمان مادر را از ورطه‌های هولناکی نجات می‌دهد. موقعیت‌هایی وجود داشته‌اند که بر اساس بررسی‌ها و تجزیه و تحلیل‌ها تنها راه‌حلی که به نظر می‌رسیده انحلال یا فروش کسب‌وکارها به مدیران یا مادران رقیب بوده. اما با این حال بر مبنای خلاقیت و نوآوری، استراتژیست گزینه‌هایی ایجاد کرده که راهگشا بوده کسب‌وکار را رشد داده است.
نحوه ایجاد گزینه‌های مادری
گزینه‌های مادری به روش‌هایی اطلاق می‌شود که شرکت به وسیله آنها قصد مادری کردن و ارزش‌آفرینی در کسب‌وکارهایش را دارد. به منظور ایجاد گزینه‌های مادری مواردی وجود دارند که می‌توانند مفید واقع شوند، از جمله:
- کوچک‌سازی، کاهش لایه‌های مدیریتی و تمرکز زدایی
- تشویق به شبکه‌سازی: از طریق شبکه‌سازی کنترل شده می‌توان با هزینه اندکی به فواید ارتباطی دست یافت.
- شفاف‌سازی فرایند کلیدی: گزینه‌های مختلفی می‌توانند به عنوان فرایند کلیدی انتخاب شوند (مثلاً بودجه‌بندی، برنامه‌ریزی یا تأیید سرمایه می‌تواند یک فرایند کلیدی باشد)
- تمرکز بر مدیران کلیدی و چیدمان مدیران
- تعریف مجدد نقش‌های بخش در مقابل نقش‌های مرکز: در برخی از مواردی که وظایف تکراری وجود دارد که هم توسط سازمان مادر و هم توسط کسب‌وکار انجام می‌شود.
- ایجاد مهارت‌های وظیفه‌ای: مشخص کردن مهارت‌های محوری که از طریق وظایف و خدمات مرکزی می‌توانند انجام شوند.
- ایجاد مهارت‌های توسعه بنگاه مادر: در مواردی که سازمان‌های مادر در تملک، واگذاری و سرمایه‌گذاری مشترک ضعیف‌اند.
نحوه ایجاد گزینه‌های سبد
موضوع بعد در پدیدآوری گزینه‌های استراتژی در هلدینگ، ایجاد گزینه‌های سبد کسب‌وکارها است. گزینه‌های سبد به انواع کسب‌وکارهایی مربوط می‌شود که در سبد قرار دارند. معمولاً ایجاد گزینه‌های سبد آسان‌تر از گزینه‌های مادری است. مواردی نیز وجود دارند که در ایجاد گزینه‌های سبد می‌توانند مفید واقع شوند:
- پاکسازی ذهن از ناسازگاری‌ها: پاکسازی سبد از عدم تناسب‌های مشهود به طور ذهنی
- محدودیت قائل نشدن برای وسعت: گزینه‌هایی را در نظر بگیرید که وسعت شرکت را ۱.۵ و ۲ برابر خواهند کرد.
- کسب‌وکارهایی با عوامل کلیدی موفقیت مشابه را جستجو کنید.
- به دنبال ارتباط‌ها باشید: در پی کسب‌وکارهایی باشید که دارای عناصر زنجیزه ارزش‌اند یا مهارت‌های مشترکی دارند.
- مطابق سناریوها هدایت شوید: خطر اینجاست که سبدی را برگزینید که با تحلیل‌های تاریخی سازگار باشد، اما با فرصت‌های آینده ناسازگار.
- رویکرد مبنای صفر را امتحان کنید. فرض کنید که سبد فعلی را فروخته‌اید. اکنون شرکت حجم عظیمی از نقدینگی برای خرید کسبوکارهای جدید در اختیار دارد.
- یک جدایی یا تفکیک را در نظر آورید: این مورد به ویژه مربوط به زمانی می‌شود که به نظر می‌رسد سبد موجود دارای چند کانون است.
هدف ایجاد گزینه‌های مادری جدا از گزینه‌های سبد، برانگیختن خلاقیت است. تمامی گزینه‌های مادری، پیامدهای سبدی دارند و برعکس
فرایند ایجاد دو مجموعه از گزینه‌ها، به گریختن از شیوه تفکر موجود کمک می‌کند و می‌تواند ترکیب‌های جدیدی را تشویق کند. زمانی که تفکر خلاق کامل شود، لازم است هر دو فهرست سه یا چهار گزینه‌ای استراتژی در هلدینگ ترکیب شوند و هر یک از آنها می‌توانند با بیانیه چشم‌انداز مزیت مادری توصیف شوند.
انتخاب استراتژی بنگاه مادر
مهم‌ترین معیار انتخاب استراتژی بنگاه مادر، باید میزان مزیت مادری باشد که آن استراتژی در زمان حال و در آینده فراهم خواهد کرد. مقایسه میزان مزیتی که احتمالاً از این یا آن گزینه حاصل شود، کار ساده‌ای نیست. این کار مستلزم دانش جامعی در مورد تهدیدکننده‌ترین رقبا، درک فرصت ارزش‌آفرینی و قضاوت مدیریت است.
بنگاه‌های مادر می‌توانند بدون داشتن مزیت آشکاری نسبت به سایر شرکتهای مادر، استراتژی بنگاه مادر قابل اجرایی داشته باشند. چنانچه تمام گزینه‌ها، گزینه‌های «مادر شایسته» باشند، نه گزینه‌های «بهترین مادر»، آنگاه مدیریت باید «بهترین» مادر شایسته را انتخاب کند.
دو معیار دیگر نیز وجود دارند که می‌توانند برای بهبود داوری در مورد این که کدام گزینه، بیشترین مزیت مادری را دارا است، مورد استفاده قرار گیرند. این معیارها تنها زمانی مفید واقع می‌شوند که گزینه‌هایی را با میزان مزیت یکسان مادری مقایسه کنیم:
- اندازه فرصت ارزش‌آفرینی: فرصت مادری برخی از موقعیت‌ها محدود است. کسب‌وکار ممکن است نیاز به نفوذ مادری اندکی داشته باشد و صرفاً امکان افزایش ناچیزی در عملکرد را ارائه دهد. یک مادر می‌تواند مزیت آشکاری نسبت به سایر مادران داشته باشد و با وجود این، صرفاً فرصت کوچکی برای ارزش‌آفرینی داشته باشد.
- شدت رقابت میان شرکتهای مادر: در برخی از موقعیت‌ها مادران درگیر نبرد بر سر مالکیت کسب‌وکارها می‌شوند. در این شرایط قیمت‌های بالا باعث ایجاد بیشترین ارزش‌آفرینی برای فروشندگان می‌شود تا تملک کنندگان. در این شرایط بهتر است استراتژی جایگزینی برای بنگاه مادر انتخاب کنیم که میزان مزیت مادری در آن مشابه، اما رقابت مادری شدت کمتری داشته باشد.
ریسک‌های جاری‌سازی استراتژی در بنگاه مادر
استراتژیست‌های بنگاه مادر علاوه بر معیار مزیت مادری باید ریسک اجرا را در نظر بگیرند. ریسک‌های اجرا یا در سازمان مادر نهفته‌اند یا در سبد. تجربه نشان داده که مدیران معمولاً توانایی خود در تغییر رویکرد مادری و ایجاد مهارت‌های جدید مادری را بیش از حد ارزیابی می‌کنند، در حالی که توانایی‌شان در ایجاد تغییرات در سبد را دست کم می‌گیرند. انتخاب استراتژی بنگاه مادری که بر نقاط قوت موجود بنا شود، بر دستیابی به استراتژی متهورانه‌تر دارای ریسک‌های بسیار بالا اولویت دارد.
اهداف و محدودیت‌های ذینفعان
معیار نهایی انتخاب یک استراتژی، عبارت است از اهداف و محدودیت‌های طرف‌های ذینفع شامل: سهامداران، مشتریان، تأمین‌کنندگان، کارکنان، مدیریت ارشد و دیگران. تأثیر مشتریان و تأمین‌کنندگان بر گزینه استراتژی بنگاه مادر، احتمالاً ناچیز است، چرا که ارتباط اصلی آنها با بنگاه مادر از طریق کسب‌وکارها است، نه سازمان مادر. اما اهداف و محدودیت‌های سهامداران در انتخاب استراتژی بنگاه مادر باید تأثیرگذار باشد.
با این حال ممکن است برخی از سهامداران الزامات ویژه‌ای داشته باشند که لازم است در نظر گرفته شوند از جمله:
- سهامداران به چه میزانی از ریسک تن می‌دهند؟
- رشد عایدات ثابت چقدر است؟
- آیا سهامداران برای حمایت از مسائل حقوقی، آمادگی لازم را دارند؟
- سهامداران چه سود سهام قابل تقسیمی می‌خواهند؟
- آیا سهامداران به شرکت به چشم یک شرکت مهندسی نگاه می‌کنند یا شرکت کالاهای مصرفی؟
بسیاری از شرکت‌ها به طور فعالانه‌ای از سهامداران خود تحقیق می‌کنند تا بفهمند که آنها چه فکری دارند و در صدد یافتن پاسخ به این سؤالات برمی‌آیند. اما تغییر سهامداران، بروز کردن مستمر پاسخ‌های این سؤالات را ضروری می‌سازد.
کارکنان و مدیران ارشد یکی دیگر از گروه‌های مهم ذینفع‌اند. چنانچه مدیران ارشد کسب‌وکار از رویکرد مادری پیشنهادی حمایت نکنند، بعید است که سازمان مادر موفق شود. مشاهدات حاکی از آن است که مدیران سازمان مادر، اغلب اکراه دارند که از علایق شخصی خود به عنوان معیارهای آشکار استفاده کنند. آنها اغلب مدعی‌اند خودشان را به عنوان خدمتگزاران شرکت تلقی کنند. اما در عمل این علایق شخصی بروز می‌کنند، اما به یک گروه دیگر از ذینفعان منتسب می‌شود.
بلندپروازی‌ها، تمایلات و ترس‌ها
بلندپروازی‌ها، تمایلات، ترس‌ها و محدودیت‌های شخصی باید یک بخش آشکار فرایند نظارت در انتخاب بهترین گزینه باشند. زیرا در انتخاب اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی جدید، نقشی حیاتی خواهند داشت. این تمایلات به طرز ناگزیری بر انتخاب گزینه‌ها تأثیر خواهد گذاشت. اما اگر تمایلات شخصی آشکار شوند به اتخاذ تصمیم نهایی یاری خواهند رساند.
مدیران باید از انتخاب گزینه‌ای که صرفاً به برآوردن تمایلات شخصی بیانجامد و از پذیرش هر معیار دیگری روی‌گردان باشد، برحذر باشند. اما به طور همزمان نباید مدیران را از انتخاب گزینه‌ای منع کرد که تمامی معیارهای دیگر را لحاظ کند، ولی در مقابل مدیران را بی‌روحیه و نا امید به حال خود رها کند.
گام هفتم: تعریف استراتژی بنگاه مادر
گام آخر فرایند جاری‌سازی استراتژی در هلدینگ عبارت است از تعریف استراتژی منتخب بنگاه مادر به شکلی که بتواند به نقش ارتباطات در تصمیم‌گیری و به تأثیر نقشه‌های ذهنی مدیران سازمان مادر و کسب‌وکار کمک کند. این امر مستلزم ایجاد یک سند برنامه‌ریزی استراتژیک است.
اجزای سند استراتژیک بنگاه مادر
یک سند برنامه‌ریزی استراتژیک در هلدینگ، دیدگاه‌های ارزش‌آفرین را در مورد استراتژی‌ای که قرار است تدوین شود، فهرست خواهد کرد. این دیدگاه‌ها ماهیت فرصت‌های بهبودی را که سازمان مادر بر آنها متمرکز خواهد شد و ماهیت نقشی را توصیف می‌کند که سازمان مادر با مد نظر قرار دادن فرصت‌ها به عهده خواهد گرفت.
این سند همچنین ویژگی‌های متمایز مادری را حول رویکرد مادری که طراحی خواهد شد، توصیف خواهد کرد. این ویژگی‌های متمایز مادری فرصت‌های ارزش‌آفرین را به خوبی شناسایی و آنها را تقویت می‌کند. سرانجام این سند، معیارهای کانونی را شامل خواهد شد که حتی‌الامکان باید به تفصیل باشند. اشکال زیر بخش‌های مختلف سند استراتژی در هلدینگ را نشان می‌دهد:
یک سند شفاف برنامه‌ریزی استراتژیک هلدینگ، بهترین نقطه آغاز برای بسیاری از تصمیمات اجرایی مورد نیاز است و به راهنمایی تصمیمات در مورد سبد و تصمیمات در مورد رویکرد مادری کمک خواهد کرد. علاوه بر بیانیه مزیت مادری، اغلب ارزیابی مجدد اهداف شرکت نیز هم بر حسب هدف استراتژیک آن (بلندپروازی‌های بیان شده در شرایط رقابتی) و هم بر حسب اهداف مالی آن سودمند است.
پژوهش‌ها در زمینه بیانیه‌های مأموریت حاکی از آن است که بهتر است ایجاد یک بیانیه جدید تا زمانی که سازمان مادر، استراتژی مادر را چند سال تجربه کند، به تعویق افتد.
جمع‌بندی جاری‌سازی استراتژی در هلدینگ
در این مقاله نشان دادیم که شرکتهای مادر چگونه می‌توانند استراتژی بنگاه خود را بازنگری و برنامه‌ریزی کنند. به عبارت دیگر جاری‌سازی استراتژی در هلدینگ را به طور کامل در این مقاله توضیح دادیم. چارچوب محکم و قابل اعتمادی را برای تفکر در مورد چالش استراژی در هلدینگ فراهم کردیم. این چارچوب، رویکردی سازمان‌یافته به وظایف را فراهم می‌کند و تجزیه و تحلیل‌ها و داوری‌هایی را پیشنهاد می‌کند که می‌توانند در دستیابی به گزینه مرجع انجام شوند.
در عمل ممکن است بسیاری از هلدینگ‌ها، استراتژی‌های خود را به این روش طرح‌ریزی نکنند. در حقیقت استراتژی از تجربیات و ابتکارات مدیران ارشد ظهور می‌کند؛ اما آنچه در این مقاله ارائه شد، ساختاری همه‌جانبه را به فرایند جاری‌سازی استراتژی در هلدینگ می‌افزاید و از این طریق ماهیت تجربی آن را تصدیق می‌کند.
این چارچوب به ویژه برای سازمانی مفید است که با تغییرات عمده مواجه شده و نیازمند یک استراتژی جدید باشد. ممکن است استراتژی قدیمی شکست خورده باشد، ممکن است مدیر عامل جدیدی با ایده‌های متفاوت منصوب شده باشد یا یک تملک غیرمنصفانه از طریق مزایده، ممکن است موجب برانگیختن یک ارزیابی مجدد همه‌جانبه شده باشد.
برای دسترسی به مجموعه مقالات وبسایت در خصوص مدیری هلدینگ اینجا کلیک کنید.
دیدگاه خود را بیان کنید