استراتژی‌های قابل اعتماد به ارزش‌آفرینی بالا منجر می‌شوند، و استراتژی‌های ضعیف غالباً با نابودی ارزش همراه‌اند. بنابراین شناخت نحوه و شرایطی که سازمان‌های مادر، تحت آنها موفق به ارزش‌آفرینی می‌شوند حیاتی است. در این مقاله، چهار نوع محوری نفوذ و ارزش آفرینی سازمان هلدینگ را مورد بحث قرار می‌دهم. با وجود این، در هر مورد سازمان‌های مادر با مشکلاتی مواجه می‌شوند که اغلب آنها احتمالاً منجر به نابودی ارزش می‌شوند تا ارزش‌آفرینی.
در این مقاله شرایطی را بررسی می‌کنم که سازمان‌های مادر تحت آنها قادر به ارزش‌آفرینی می‌شوند. این امر به ما در شناخت کامل‌تر اجزای سازنده استراتژی بنگاه‌های مادر کمک می‌کند. در حقیقت این مقاله چارچوبی را توصیف می‌کند که راه را بر تجزیه و تحلیل مفصل استراتژی‌های موفق در سازمان مادر خواهد گشود.
به منظور نفوذ و ارزش‌آفرینی ستاد سازمان مادر در شرکت‌های تابعه، به طور کلی چهار رویکرد اصلی اثرگذاری وجود دارد:
- انفرادی
- اتصالی
- عملیاتی و خدمات مرکزی
- و اثرگذاری از طریق توسعه بنگاه مادر
اثرگذاری انفرادی
در ارزش‌آفرینی انفرادی هر شرکت تابعه یک مرکز سود مستقل از سایر شرکت‌ها در نظر گرفته می‌شود. ارزش‌آفرینی در هلدینگ از طریق اتخاذ تصمیمات راهبردی، از قبیل انتصاب مدیران و تصویب هزینه‌های سرمایه‌ای مهم صورت می‌گیرد. نفوذی که سازمان مادر در این حوزه دارد طیف وسیعی از ویژگی‌های مادری را بازتاب می‌دهد.
در مقاله «ویژگی شرکت‌های هلدینگ» اشاره شد که هر سازمان هولدینگ ۵ ویژگی اساسی دارد: نقشه‌های ذهنی سازمان مادر، ساختارها سیستم‌ها و فرایندهای مادری، وظایف و خدمات مرکزی، کارکنان و مهارت‌ها و قراردادهای عدم تمرکز. به دلیل تفاوت‌های این ویژگی‌ها، سازمان‌های مادر از لحاظ ماهیت و گستره اثرگذاری انفرادی که اعمال می‌کنند، به میزان قابل توجهی با یکدیگر متفاوت‌اند. پژوهش‌ها حاکی از آن است که در بسیاری از شرکت‌ها، تأثیر نفوذ انفرادی بر عملکرد، بیشتر از سایر زمینه‌های مادری و جزء ضروری استراتژی بنگاه مادر است.
نابودی ارزش با اثرگذاری انفرادی
فرض بنیادی مستتر در اثرگذاری انفرادی این است که در این نوع ارزش‌آفرینی، بنگاه مادر به استراتژی‌ها و عملکرد بهتری نسبت به آنچه وجود دارد می‌رسد. اما واقعیت آن است که تأثیر نفوذ انفرادی می‌تواند هم مثبت باشد و هم منفی.
بدون شک بهترین سازمان‌های مادر از طریق اثرگذاری انفرادی است که موفق به ارزش‌آفرینی در هلدینگ می‌شوند. ولی اکثریت سازمان‌های مادر به طور ناخواسته، بیشتر مسبب ضرر و زیان می‌شوند تا منفعت.
اما دلایل این نابودی ارزش در اثرگذاری‌های انفرادی چیست؟ غالباً انتقاد بر سازمان بنگاه مادر به طور منحصری بر هزینه‌های سربار بنگاه مادر متمرکز است. اغلب اوقات زمانی که قرار است به سازمان مادر ایرادی وارد شود اولین موضوعی که به ذهن می‌رسد هزینه‌های سربار آن است. ولی منبع واقعی نابودی ارزش بیشتر اشتباهات سازمان مادر در اثرگذاری انفرادی است. اشتباهاتی نظیر: انتصابات ناشیانه، اهداف بی‌اعتبار و استراتژی‌های نامناسب و فرایندهای بی‌مورد، کند و هزینه‌زا. اینها خیلی بیشتر از هزینه سربار بنگاه مادر به عملکرد لطمه می‌زند.
لذا یک جوک استاندارد در میان شرکت‌های بزرگ چند کسب‌وکاره وجود دارد که فردی از ستاد سازمان مادر برای کمک به کسب‌وکارهای تابعه مراجعه می‌کند و مورد تمسخر واقع می‌شود:
بنابراین با کمال تأسف در اکثر شرکت‌های چند کسب و کاره، نفوذ انفرادی علتی برای نابودی ارزش است، نه ارزش‌آفرینی
اصل تناقض ۱۰ درصد در مقابل ۱۰۰ درصد
بر اساس این اصل مدیران ارشد تیم مادری، اهداف، علایق، و دل‌مشغولی‌های متنوعی دارند و کسب‌وکارهای مختلفی را تحت مدیریت خود دارند. اما هر کسب‌وکاری، صرفاً پاره‌ای از توجه آنها را به خود جلب می‌کند و باید به سایر کسب‌وکارهای سبد هم برسند. پس زمان تیم ارشد شرکت مادر بین کسب و کارها تقسیم می‌شود.
حال این سؤال مطرح می‌شود که چرا باید مدیران ارشد اجرایی با ۱۰ درصد از وقت خود بتواند به استراتژی‌ها و برنامه‌های بهتری از مدیران پرتلاشی پی ببرند که ۱۰۰ درصد وقت خود را وقف کسب‌وکار می‌کنند؟
پس ستاد سازمان مادر نباید خود را آگاه‌تر و دلسوزتر از مدیران کسب‌وکار بداند و هر بحثی در مورد ارزش‌آفرینی انفرادی، باید با شناخت کامل از این موضوعات آغاز شود. به این معنا که اجتناب از نابودی ارزش، باید اولین هدف اساسی باشد.
چنانچه در ارزش‌آفرینی در هلدینگ سازمان‌های مادر بتوانند از سوق دادن کسب‌وکارهایشان به سمت استراتژی‌های نادرست اجتناب کنند و با حدس و گمان‌ها و دخالت‌های ثانویه غیرثمربخش، بی‌انگیزه کردن مدیرانشان را متوقف کنند، در این صورت جهشی بزرگ در ارزش‌آفرینی انفرادی روی خواهد داد.
ارزش‌آفرینی در هلدینگ از طریق اثرگذاری انفرادی
علیرغم مشکلاتی که شرکت‌های مادر با آن مواجه می‌شوند، ارزش‌آفرینی در هلدینگ می‌تواند از طریق نفوذ انفرادی خلق شود. علاوه بر این، در بسیاری از کسب‌وکارها فرصت‌هایی برای بهبود عملکرد وجود دارند که صرفاً با کمک سازمان مادر مناسب می‌تواند به منصه ظهور برسند. برخی از این فرصت‌ها عبارتند از:
- کسب‌وکاری توسط تیمی مدیریتی اداره می‌شوند که فاقد مهارت یا انگیزه است.
- تیم مدیریتی بی‌توجه به سهامداران و سایر مالکان به پیگیری برنامه کاری خود اصرار می‌ورزند.
- شناخت بیرونی کسب و کارها برای سرمایهگذاری مشکل دارد (سازمان مادر به عنوان واسطه وارد می‌شود)
- سازمان‌های مادر می‌توانند مهارت‌ها یا دانش خاصی را در اختیار دارند که به صورت منفرد در کسب‌وکارها نیست
ارزش‌آفرینی انفرادی مستلزم افرادی با مهارت‌های شایسته کار سازنده با کسب و کارها و نیازمند قراردادهای عدم تمرکزی است که بر موضوعاتی تمرکز کنند که بیشترین مساعدت را به همراه داشته باشند و از موضوعاتی که محکوم به نابودی ارزش‌اند پرهیز کنند. به طور کلی ۴ زمینه اصلی برای ارزش‌آفرینی انفرادی وجود دارد:
- انتصاب مقام‌های ارشد کسب‌وکارها
- کنترل بودجه‌ای
- بازبینی‌های استراتژی
- تصمیمات مرتبط با سرمایهگذاری
انتصاب مقام‌های ارشد کسب‌وکارها
به منظور ارزش‌آفرینی در هلدینگ از این طریق، سازمان مادر باید گزینش‌ها و انتصابات بهتر و به‌موقع‌تری نسبت به رقبا داشته باشد. در اینجاست که مدیریت کار راهه شغلی و استعداد پروری اهمیت پیدا می‌کند. بدین معنا که مدیران ارشد سازمان مادر باید همواره جانشین‌پروری را جزء برنامه‌های اصلی خود قرار دهند.
کنترل بودجه‌ای
کنترل بودجه‌ای شالوده‌ای را برای سازمان مادر فراهم می‌کند تا برنامه‌های عملیاتی و اهداف سالانه شرکت‌ها تهیه و مبنایی برای بررسی عملکرد سالیانه آنها فراهم شود. در حال حاضر تهیه بودجه بخشی از فرایند مدیریت تقریباً در تمامی شرکت‌ها است. اما این فرایند، همیشه و به خودی خود به هیچ وجه ارزش‌آفرینی نمی‌کند.
بازبینی‌های استراتژی
مدیران ارشد بنگاه مادر اغلب احساس می‌کنند که ممکن است مدیران کسب‌وکارهایشان از گرایش‌های بلندمدت در کسب‌وکارهایشان غفلت کرده و به عوامل کلیدی موفقیتشان در بلندمدت، آن طور که باید نپردازند. اما این یک دیدگاه خودپسندانه است. ممکن است از برخی مدیران ضعیف انواع خطاهای پنهان سر بزند؛ اما مدیران حرفه‌ای احتمالاً بیش از سازمان مادرشان در دام این خطا نخواهند افتاد. دانش عمیق این مدیران نسبت به کسب‌وکارشان معمولاً سبب می‌شود که آنها نسبت به ارزش‌آفرینی در هلدینگ و روندهای بیرونی توسعه و اهداف بلندمدت و واقع‌بینانه، بیش از رؤسایشان شناخت پیدا کنند.
تصمیمات مرتبط با وجود سرمایهگذاری
ادعا می‌شود چنانچه کسب‌وکارها به جای این که سرمایه‌شان را به طور مستقیم از طریق بانک‌ها یا بازار سرمایه افزایش دهند، آن را از طریق سازمان مادرِ مطلع، دلسوز و دارای منابع انجام دهند می‌توانند عملکرد بهتری داشته باشند. فرایند جذب سرمایه معمولاً دچار رشته‌ای از فرایندها و بروکراسی‌ها می‌شود. هر یک از این فرایندها و بروکراسی‌ها مانعی است که شرکت تابعه باید از آن عبور کند. در هر مانع جدید آگاهی از شالوده سرمایهگذاری، ضعیف‌تر می‌شود و مبنای تصمیم‌های حمایت‌کننده سست‌تر می‌شود. چنانچه این تصمیمات سرمایهگذاری دارای مبنای مشخص و مستحکمی باشد قطعاً منجر به ارزش‌آفرینی در هلدینگ خواهد شد.
سازمان مادر برای تشخیص امکانات بالقوه ارزش‌آفرینی انفرادی محقق نشده در کسب‌وکاهایش به مهارت‌های مناسب، منابع و سایر ویژگی‌ها نیازمند است. نقشه‌های ذهنی سازمان مادر باید با فرصت‌ها، هماهنگ باشد و منشأ تصمیم‌های شایسته و مداخله‌های ارزش‌آفرین شود. ساختارها، سیستم‌ها و فرایندهای سازمان مادر، می‌توانند برای ارزش‌آفرینی در هلدینگ امری حیاتی محسوب شوند. عملکردها و خدمات کارکنان سازمان مادر نیز می‌تواند نقش با اهمیتی را در ارزش‌آفرینی در هلدینگ ایفا کند.
اثرگذاری اتصالی
ارزش‌آفرینی در اثر گذاری اتصالی از طریق بهبود همکاری بین کسب‌وکارها و به عبارتی هم‌افزایی صورت می‌گیرد. سازمان مادر علاوه بر تأثیرگذاری بر عملکرد انفرادی کسب‌وکارهای خود، می‌تواند کسب‌وکارهایش را تشویق یا ملزم کند که با نزدیکی بیشتری با یکدیگر کار کنند.
چنانچه حتی کسب و کاری سازمان مادری نداشته باشد، باز هم با سایر کسب و کارها ارتباط‌هایی برقرار می‌کند. اندیشه بسیار با اهمیتی که پشت ارزش‌آفرینی اتصالی وجود دارد، باید این باشد که مادر می‌تواند به تشخیص فرصت‌های ارتباطی ارزشمندی یاری رساند که خود کسب‌وکارها به آنها اعتنایی نمی‌کردند یا از آنها پرهیز می‌کردند.
برقراری ارتباط بین شرکت‌های تابعه از راه‌های گوناگونی امکان‌پذیر است: سیاست‌های منبع‌یابی، ساز و کارهای قیمت داخلی، گروه‌های مشترک کاری، سیستم‌های پاداش و تقدیر، چرخش کارکنان، سیاست‌ها و رهنمودهای اصلی، تبادل مستقیم اطلاعات و …
نابودی ارزش با اثرگذاری اتصالی
اثرگذاری اتصالی همانند اثرگذاری انفرادی اغلب به جای آنکه سرچشمه ارزش‌آفرینی در هلدینگ باشد، نابودکننده ارزش است. این نوع از اثرگذاری می‌تواند به طرق مختلفی ارزش را نابود کند:
- هزینه‌های سرباری که با تلاش‌های مادر برای نفوذ یا مدیریت ارتباط‌ها همراه است
- هزینه‌ی اتلاف زمان مدیریت کسب‌وکار
- فرایندهای طولانی تصمیم‌گیری
- مصالحه‌های نابجا
- عدم کنترل یا پاسخگویی
نمونه‌های نابودی ارزش در این نوع از اثرگذاری بسیار مشاهده می‌شود: کسب‌وکارهایی که وادار می‌شوند در خرید سایر کسب‌وکارها سهیم شوند؛ کسب‌وکارهایی که ملزم می‌شوند وقت خود را به نشست‌های مشترک و جلسه‌های مقدماتی برای تعیین هم‌افزایی‌ها صرف کنند، علیرغم اینکه این رخدادها ارزش بسیار اندکی دارند یا اصلاً ارزشی ندارند؛ و گروه‌هایی که تشویق به شریک شدن در سیستم‌های کامپیوتری و فضای دفتری مشترک می‌شوند.
همه این موارد نمونه‌هایی از نابودی ارزش در اثرگذاری اتصالی است حال آنکه دخالت‌های سازمان مادر باید منجر به ارزش‌آفرینی در هلدینگ شود. در نتیجه این اتفاقات بسیاری از مدیران به تکرار واژه «هم‌افزایی» واکنش منزجرانه‌ای نشان می‌دهند.
دلایل این امر از این حقیقت نشأت می‌گیرد که مدیران واحد کسب و کار اگر بپذیرند که این کار برایشان منفعت دارد خودشان می‌توانند با سایر کسب‌وکارها بدون دخالت مادرانه همکاری داشته باشند.
جایی که فرصت حقیقی برای ارزش‌آفرینی در هلدینگ وجود داشته باشد، حتی رقبای موجود در شرکت‌های مختلف، می‌توانند ارتباط‌های اثربخشی را برقرار کنند. یک مادر برای ارزش‌آفرینی از طریق نفوذ ارتباطی، باید موجب برقراری ارتباط‌هایی شود که حتی‌الامکان از نفع‌طلبی روشن‌بینانه ناشی نشده باشد.
ارزش‌آفرینی در هلدینگ از طریق اثرگذاری اتصالی
درست مانند اثرگذاری انفرادی، سازمان مادر جهت شناخت فرصت‌ها، باید واجد ویژگی‌های شایسته‌ای باشد تا در ارزش‌آفرینی موفق شود. به عنوان مثال ضروری است که سازمان مادر نسبت به کسب و کارها شناخت و درک کافی داشته باشد تا حوزه‌های مناسب مداخله را انتخاب کند و از نابودی ارزش از طریق فشارهای نابجا پرهیز کند. به طور کلی ۵ زمینه اصلی برای ارزش‌آفرینی اتصالی وجود دارد:
- تأکید بر نفع‌طلبی روشن‌بینانه
- ارتباط میان محل‌های استقرار
- ارتباط میان محل‌های استقرار و گروه‌های کسب و کار
- شبکه ارتباط‌ها
- هدایت منابع شرکت به سوی بخش‌های ناقص
تأکید بر نفع‌طلبی روشن‌بینانه
بر این اساس اولاً هر کسب‌وکاری برای پیشبرد امور خود ناگزیر به ارتباطاتی با کسب‌وکارهای بیرونی است. ثانیاً بر اساس منطق بازار برای کسب و کار تفاوتی ندارد با شرکت‌های هم‌گروه خود یا خارج گروه ارتباط بگیرد. چنانچه سازمان مادر شرایطی را ایجاد کند که برای کسب‌وکارها ارتباطات درون گروه مزایای بیشتری نسبت به ارتباطات بیرون گروه داشته باشد منجر به ارزش‌آفرینی در هلدینگ خواهد شد. تهیه گزارشات دوره‌ای از کسب‌وکارها (خبرنامه) و شناساندن توانمندی‌ها و ظرفیت‌های شرکت‌های گروه برای یکدیگر نمونه‌هایی از این نوع ارزش‌آفرینی است.
ارتباط میان محل‌های استقرار
تحت این رویکرد، سازمان مادر میل دارد بر واحدهای کسب‌وکار محلی با تعریف روشن، با مسئولیت سود جداگانه تأکید کرده و آنها را حفظ کند، اما افزایش ارتباط‌های میان واحدهای محلی را نیز خواستار است. به عبارتی سازمان مادر کسب‌وکارها را در محیط‌های واحد مرتبط با هم قرار می‌دهد. این محیط می‌تواند هم محیط حقیقی و فیزیکی باشد و هم محیط مجازی (مثل اتوماسیون اداری مشترک). در این رویکرد سازمان مادر به منظور ارزش‌آفرینی موانع بالقوه ارتباط را شناسایی و به «برطرف کردن آن موانع» اقدام می‌کند.
ارتباط میان محل‌های استقرار و گروه‌های کسب‌وکار
برخی از مادرها در اثرگذاری ارتباطی‌شان بلندپرواز ترند و علاوه بر قرار دادن کسب‌وکارها در محیط مشترک مایلند میان از لحاظ عملیاتی هم ارتباطاتی بین آنها ایجاد کنند. در این خصوص مادران باید به ویژه دقت کنند که موجب تحریک بیش از حد پیگیری‌های زیاد ایده‌های ناشیانه نشوند.
دقت شود که در اثرگذاری اتصالی ما نمی‌خواهیم مشوق هماهنگی ناخوشایندی باشیم یا این که به خاطر برنامه تشویقی بدون اینکه به ارزش اقتصادی آن توجه کنیم، به اهداف شخصی مدیران جامه عمل بپوشانیم.
موفقیت در ارزش‌آفرینی در این نوع از اثرگذاری اتصالی به عوامل مختلفی بستگی دارد: وجود اشتراکات مهم در محصولات مختلف میان کسب و کارها، وجود مهارت‌های مشترک در بین کسب و کارها، وجود همپوشانی در امور فنی کسب و کارها، و وجود اشتراکات فرهنگی و بینشی بین کسب و کارها از جمله این عوامل هستند. کاربرد موفقیت‌آمیز این رویکرد ممکن است مستلزم دوره تحول چشمگیری باشد.
شبکه ارتباط‌ها
در این رویکرد مادر برای ایجاد یک کل در هم آمیخته، سازمان را بر روی واحدهای مجزایی که کاملاً خودکفا نیستند بنا می‌کند و از این طریق اقدام به ارزش‌آفرینی می‌کند. این شبکه‌ها به جای تأکید بر بعد اصلی ارتباط با سایر لایه‌ها، به طور همزمان از ابعاد گوناگون ارتباط بهره‌برداری می‌کند که قدرت نسبی آن ممکن است پیوسته در حال دگرگونی باشد. مفهوم سازمان شبکه‌ای با تأکید نکردن بر بخش‌ها و تأکید مجدد بر خطوط چندگانه ارتباط، طرفدار یافته است. علاوه بر این پیشرفت‌هایی که در فناوری اطلاعات پدید آمده سبب کارایی بیشتر ساختارهای سازمانی سابقاً ناکارآمد می‌شود.
سوق دادن منابع شرکت به سوی بخش‌های ناقص
این رویکرد در حالی که حاوی برخی از ابهام‌های تعریف کسب و کار است که در رویکرد شبکه‌ای ارائه شد، کمتر در حول «تمرکز زدایی با شبکه‌ای ایمن» و بیشتر حول تخصیص سریع منابع و توانایی‌های بنگاه مادر در قبال تغییر جهت فرصت‌های بازار بنا می‌شود.
فرصت‌های ارزش‌آفرینی در اثرگذاری اتصالی
برای ارزش آفرینی سازمان مادر از طریق نفوذ اتصالی نه تنها باید از ارتباط میان واحدهای کسب و کار منافعی برای مادر حاصل شود بلکه نباید موانعی در مقابل نفع‌طلبی روشن‌بینانه کسب‌وکارها وجود داشته باشد که مانع تشخیص این منافع می‌شود.
کسب‌وکارها بدون شک به خاطر فقدان ارتباط‌ها، در مواردی، عملکردی غیربهینه دارند و مادر باید بتواند به رفع موانع ارتباطی کمک کند. شش نوع شرایطی که تحت آنها فرصت‌های رفع موانع ایجاد می‌شود به شرح زیر است:
- مدیریت ضعیف: مدیران ضعیف نمی‌توانند فرصت‌های بهره‌مندی و ارزش‌آفرینی از طریق ارتباطات را دریابند.
- تضاد بین منافع مدیران و سایر افراد ذینفع: بسیاری از ارتباط‌ها تغییرات در قدرت، سلطه یا مواضع مدیران منفرد را شامل می‌شود؛ لذا تضادهایی بین منافع و سایر ذینفعان در ارتباطات بروز می‌کند.
- دانش تخصصی: شناخت یک فرصت ارزشمند برقراری ارتباط و ارزش‌آفرینی، ممکن است مستلزم دانش تخصصی یا تفکر خلاق یا حل مسأله به کمک حس ششم باشد.
- فقدان ارتباطات: دامنه دغدغه‌ها و اولویت‌های مدیران کسب و کارها چنان گسترده می‌شود که آنها به طور کامل از امکانات پیوند با سایرین و ارزش‌آفرینی از این طریق آگاه نمی‌شوند.
- بی‌تحرکی و مشکلات انعقاد قرارداد: تا زمانی که تمام طرف‌های ذینفع متوجه جذابیت ارتباط نشوند و برای آن آمادگی نداشته باشند، اتفاقی رخ نخواهد داد.
- رقابت: رقابت، موانع معینی را در مقابل ارتباط به وجود می‌آورد. این موانع می‌تواند قانونی، روانشناختی یا تجاری باشد.
ویژگی‌های سازمان مادر مناسب فرصت‌ها
مادری می‌تواند در اثرگذاری اتصالی ارزش‌آفرین باشد که نقشه‌های ذهنی آن، هم با فرصت‌های ارزش‌آفرینی از راه ارتباط مناسب باشد؛ و هم متناسب با موانعی باشد که در غیاب مادر مانع تحقق ارتباط می‌شود. ساختارها، سیستم‌ها و فرایندهای مادر نیز می‌توانند در از میان برداشتن موانع تشخیص فرصت‌های معین، نقش خطیری ایفا کنند.
صرف تشخیص فرصت‌ها برای برقراری ارتباط ارزش‌آفرین، کافی نیست. مادران موفق با توسعه ویژگی‌های مرتبط در حمایت از فرصت‌های مورد نظرشان، به شناسایی ارزش می‌پردازند. باید میان ویژگی‌های مادر و فرصت‌های ارتباط در کسب‌وکارها تناسب خوبی باشد تا ارزش‌آفرینی را ببینیم.
مادرانی که بر ارزش‌آفرینی اتصالی متمرکز می‌شوند باید در مقابل نابودی ارزش از طریق نفوذ انفرادی خود مراقبت کنند. اگر مادر فاقد همدلی کافی در قبال کسب‌وکارهای جدید باشد، این خطر وجود دارد که با آسیب زدن به نفوذ انفرادی، نابودی ارزش، بیش از ارزشی باشد که ممکن است از راه نفوذ اتصالی ایجاد شود.
اثرگذاری عملیاتی و خدمات مرکزی
در این نوع از اثرگذاری، ارزش‌آفرینی از طریق ارائه خدمات مرکزی به کسب‌وکارها بدست می‌آید. در بحث از ارزش‌آفرینی ستادهای مرکزی، تمایز قائل شدن بین وظایف مرکزی و خدمات مرکزی می‌تواند مفید باشد. هدف در خدمات مرکزی به طور ساده فراهم کردن خدمات مقرون به صرفه است، مثل اداره بازنشستگی، تهیه غذا، امنیت و …؛ در وظایف مرکزی هدف نفوذ بر سیاست‌ها و تصمیم‌های کسب‌وکار است، مثل: استفاده از کارشناس بازاریابی سازمان مادر در کسب‌وکارهای مختلف. با این حال بسیاری از گروه‌های ستادی این دو نقش را در هم ادغام می‌کنند.
نابودی ارزش در اثرگذاری عملیاتی
علیرغم اینکه وجود خدمات مرکزی می‌تواند مزایایی مثل استفاده از خبرگی کارشناس و صرفه‌جویی در مقیاس (مثل امور حقوقی) و حذف دوباره‌کاری‌ها در خصوص امور مشابه (مثل مقررات ایمنی) داشته باشد اما تأثیر ستادهای بنگاه‌های مادر اغلب منفی است تا مثبت.
در سال‌های ۱۹۸۰ و اوائل ۱۹۹۰ در بسیاری از شرکت‌ها گرایش به کاهش ستادهای مرکزی وجود داشته است. این شرکت‌ها نه فقط کاهش هزینه‌های سربار را مد نظر داشتند بلکه انتظار داشتند که کسب‌وکارها با شور و شوق ناشی از آزادی انجام هر کاری، فارغ از دخالت وظیفه‌ای و فارغ از اتکا به خدمات مرکزی به طرز بهتری عمل کنند.
“علیرغم مزایای نظری صرفه‌جویی ناشی از مقیاس و تخصصی شدن، پژوهش‌ها نشان می‌دهد ستادهای مرکزی نسبت به خدمات‌دهندگان بیرونی کم‌تخصص‌تر و از لحاظ هزینه مقرون به صرفه‌گی و پاسخگویی پایینتری دارند.”
ستادهای مرکزی اغلب در جذب افراد مستعد و با کیفیت و درجه یک مناسب مشکل دارند. ستادهای مرکزی از نظر کنترل هزینه‌هایشان، نسبت به تأمین‌کنندگان بیرونی یا بخش‌های موجود کسب و کار کمتر تحت فشارند، چرا که مجبور نیستند بر سر ارائه خدمات به کسب و کارها در میدان خطر رقابت آزاد با تأمین‌کنندگان بیرونی پیروز باشند.
“هر جا که در مورد خبرگی ستادهای مرکزی در مقایسه با متخصص‌ها تردید به وجود آید، توجهات سریعاً به هزینه‌های آنها معطوف می‌شود؛ و هر قدر که شرکت‌ها از هزینه‌های ستاد مرکزی آگاه‌تر شده‌اند، گرایش به کوچک‌سازی در آنها پدید آمده است.”
به عنوان مثال در روزهای اولیه فناوری اطلاعات ارائه دهندگان این خدمات در بازار بسیار کم بودند و درنتیجه بخش‌های داخلی فناوری اطلاعات پدید آمدند. اما هر چه بازارهای خارجی به بلوغ رسیدند، توجیه ستادهای داخلی رو به کاهش گذاشت. توسعه مشابهی در زمینه‌های متنوع وظیفه‌ای و خدماتی وجود دارد.
ارزش‌آفرینی از طریق خدمات مرکزی
اما سؤالی که اینجا پیش می‌آید این است که تحت چه شرایطی ممکن است فرصتی در اختیار یک بخش مرکزی قرار گیرد تا اثربخش‌تر از یک شخص ثالث متخصص باشد و منجر به ارزش‌آفرینی شود؟ پاسخ روشن است. چنانچه یکی از شرایط زیر برقرار باشد، ارائه خدمت مرکزی توسط ستاد مادر مقرون به صرفه بوده و منجر به ارزش‌آفرینی خواهد شد:
- چنانچه در بازار شخص ثالث فعالی وجود داشته باشد، ستادهای مرکزی، صرفاً در صورتی مقرون به صرفه خواهند بود که از برخی مهارت‌ها یا دانش فنی اختصاصی بهره‌مند باشند.
- یک دلیل دیگر برای استفاده از بخش‌های داخلی، عبارت است از حمایت از اطلاعات یا دانش فنی کسب و کارهای ویژه در قبال رقبا؛ چرا که این ریسک وجود دارد که تأمین‌کنندگان ثالثی که به اطلاعات یا مهارت‌های محرمانه دسترسی پیدا می‌کنند، اجازه دهند که این موارد به دست دیگران بیفتد.
چنانچه هیچ یک از این شرایط فوق برای استقرار یا تأمین یک بخش داخلی وجود نداشته باشد، در این صورت باید ملاحظه‌ای جدی صورت گرفته و برونسپاری خدمات در دستور کار قرار گیرد.
شرط موفقیت در ارزش‌آفرینی از طریق خدمات مرکزی
به منظور موفقیت در ارزش‌آفرینی اولاً باید ویژگی‌های واقعی وظایف و خدمات با نیازها و فرصت‌های موجود در کسب و کارها متناسب باشد؛ ثانیاً بخش مرکزی باید از تخصصی در سطح عالی بهره‌مند باشد و ثالثاً بخش مرکزی باید به صرفه‌جویی ناشی از مقیاس حاصل از متمرکز کردن خدمات خود دست یابد.
کیفیت روابط بین بخش مرکزی و کسب و کارها نیز از لحاظ ارزش‌آفرینی بسیار مهم است. مشخص‌ترین روش ایجاد روابط خوب بین یک بخش ستادی و کسب و کارها عبارت است از تأکید بر این که بخش مورد نظر، کسب و کارها را مشتری خود به حساب آورد و کسب و کارها به عنوان مشتری باید در مورد ماهیت و کمیت خدمات ارائه شده و هزینه آن به طور کامل مورد مشورت قرار گیرند.
اما نوع رابطه شخص ثالثی، ممکن است غیربهینه نیز باشد. چرا که بخش داخلی می‌تواند با کار کردن نزدیک با کسب و کارها به معضلات آنها نزدیک‌تر شود و به همین خاطر، خدمات بهتری را به آنها ارائه دهد و روابط را بهبود بخشیده و ارزش‌آفرینی بیشتری داشته باشد. علاوه بر این ممکن است سازمان مادر بخواهد در مشخصات خدماتی که باید تأمین شود، یا در تغییراتی که باید در آن ایجاد شود، دخالت کند. یا اینکه ممکن است سازمان مادر از اجازه برقراری رابطه با تأمین‌کنندگان بیرونی به کسب و کارها امتناع کند. در هر صورت با هر گونه مداخله در مدل استاندارد مشتری-تأمین‌کننده باید با دقت برخورد کرد.
پیشگیری از نابودی ارزش
به منظور ارزش‌آفرینی مؤثر و پیشگیری از نابود ارزش در نفوذ عملیاتی و خدمات مرکزی موارد مختلفی باید مد نظر قرار گیرد:
- در درجه اول باید احساس همدلی با فرصت‌های و نیازهای موجود در کسب‌وکارها در ستاد سازمان مادر وجود داشته باشد.
- عامل دوم در موفقیت ارزش‌آفرینی در اثرگذاری عملیاتی حرفه‌ای‌گری است. بدین معنا که بنگاه مادر باید در خدماتی که ارائه می‌دهد دارای متخصصان حرفه‌ای و باکفایت باشد.
- و عامل سوم رقابت در بازار آزاد است. خدمات سازمان مادر باید در صورت امکان و صلاحدید در بازار آزاد محک بخورد.
در هر صورت از لحاظ مزیت مادری، ارزش‌آفرینی وظیفه‌ای و خدمات مرکزی باید بخشی از استراتژی کلی بنگاه مادر بوده و در تنظیم برنامه‌های مرتبط با آن نگاه دقیقی به رقبا و بازار داشته باشیم.
اثرگذاری توسعه‌ای
در این نوع از اثرگذاری، ارزش آفرینی از طریق مدیریت سبد کسب‌وکارها پیگیری می‌شود. تصمیمات توسعه بنگاه مادر، موجب تغییر تعریف، ماهیت و شماری از کسب و کارهای سبد می‌شوند. توسعه بنگاه مادر از انواع ارزش‌آفرینی مادری قبلی متفاوت است؛ زیرا با تصمیماتی مرتبط است که سازمان مادر، محرک اولیه و منبع ابتکار آن است.
نابودی ارزش در اثرگذاری توسعه‌ای
هرچند بسیاری از سازمان‌های مادر معتقدند که می‌توانند از طریق تصمیمات هوشمندانه توسعه‌ای ارزش‌آفرینی کنند. اما شواهد حاکی از آن است که غالب این سازمان‌ها در اشتباه‌اند. به عنوان مثال این سازمان‌ها وجوه گزافی را صرف خرید شرکت‌هایی می‌کنند و به مشارکت‌های جدیدی مبادرت می‌کنند که هرگز موفق نمی‌شوند.
یکی از رایج‌ترین و مهمترین منابع نابودی ارزش در توسعه بنگاه مادر، پرداخت‌های بسیار گزاف، بابت خریدها است. کسب و کارهایی را با قیمتی گزاف می‌خرند و بعد از چند سال با قیمتی بسیار پایین‌تر می‌فروشند. بررسی‌ها حکایت از این دارد که خریدهای جدید از جذابیت بسیار کمتری از آنچه که به نظر بیرونی می‌رسند، برخوردارند.
سوابق سرمایه‌گذاری‌های جدید بنگاه مادر نیز مملو از شکست‌ها است. کسب و کارهای جدید، چه مبتنی بر تحقیق بنگاه مادر و بهره‌برداری دارایی‌های بلا استفاده باشد و چه ایده‌های جدیدی که به طور طبیعی در قلمرو کسب و کارهای موجود قرار نگیرند. در مرحله برنامه‌ریزی بسیار جذاب‌تر از ایجادشان جلوه می‌کنند.
“در تصمیمات توسعه‌ای تا حدودی مشابه با تصمیمات سرمایهگذاری در بازار سهام، برنده شدن در بازار و انجام یک معامله خوب بدون اطلاعات برتر، از اساس دچار مشکل می‌شود.”
علاوه بر این ممکن است که اطلاعات خریدار نه تنها برتر نباشد، بلکه کمتر از اطلاعات پردازش شده فروشنده باشد. از طرفی مشاهده شده است که اکثر سازمان‌های مادر در مرور کارهای سابق به تصمیم‌های واگذاری‌شان بیشتر مباهات می‌کنند تا خریدهایشان.
“هم خرید و هم سرمایه‌گذاری‌های جدید مستلزم ورود به کسب و کارهای جدید و غالباً در زمینه‌های ناآشنا است. بدون شناخت مفصل از بازار و رقبا، شرکت مادر به سهولت مشکلات را دست کم خواهد گرفت.”
بنابراین، در زمان ارزیابی تصمیمات سازمان مادر در زمینه توسعه بنگاه مادر، خوش‌بینی قابل ملاحظه‌ای بوجود می‌آید. تحقیق، تجربه و منطق اقتصادی همگی حاکی از آنند که غلبه بر چیزهایی که بر علیه سازمان مادر باشند و ارزش‌آفرینی از طریق توسعه بنگاه مادر، کاری دشوار است.
ارزش‌افرینی از طریق اثرگذاری توسعه‌ای
با این حال رویکردهای مختلفی به منظور ارزش‌آفرینی در هلدینگ از طریق اثرگذاری توسعه‌ای وجود دارد. چهار رویکرد اصلی در این خصوص عبارتند از:
- ادغام یا تفکیک کسب و کارهایی که رقابت‌جویی، آنها را تقویت می‌کند
- ایجاد کسب و کارهای جدید کارآمد و موفق
- دستیابی به معاملاتی جهت تملک ارزان یک کسب‌وکار
- سازماندهی مجدد سبد به منظور ایجاد تناسب بیشتر با سازمان مادری شرکت
ادغام یا تفکیک کسب و کارهایی که رقابت‌جویی، آنها را تقویت می‌کند
سازمان مادر می‌تواند با ادغام کسب و کارها یا با تفکیک آنها از هم، البته در صورتی که کسب و کارهای حاصل، از نظر رقابتی قوی‌تر و از نظر اجرا بهتر عمل کنند به ارزش‌آفرینی دست یابد. مدیران کسب و کار به ساختارهایی که به طور با کفایتی کار کنند دست نمی‌زنند. زیرا هزینه‌های «یک سازماندهی دیگر» به هیچ وجه با نتایج بهتر متعاقب آن توجیه نمی‌شود.
ایجاد کسب و کارهای جدید کارآمد و موفق
نمونه‌های سرمایهگذاری جدید ارزش‌آفرین بنگاه مادر معمولاً در سه گروه از شرایط مختلف یافت می‌شود:
- کسب و کارهای جدید بر اساس محصولات یا خدمات ناشی از ادغام گروه‌های ستادی بنگاه مادر (بخش‌های غیر مولد): این نوع ارزش‌آفرینی در هولدینگ‌هایی صورت می‌گیرد که در ستاد خود از تحقیق و توسعه گسترده یا ستادهای توسعه محصول بهره‌مندند.
- شرکت‌ها و کسب و کارهای جدید ایجاد شده از طریق ترکیب فعالیت‌ها و منابع شماری از کسب و کارهای موجود در سبد: جوهر ارزش‌آفرینی از این طریق درک کردن و فراهم کردن موجبات موفقیت آن دسته از فرصت‌های ترکیبی است که کسب و کارهای مربوطه از آن چشم‌پوشی کرده یا در پیگیری آنها خود را ناتوان احساس کرده
- کسب و کارهای جدیدی که در منابع بلا استفاده مرکز یا کسب و کارها سرمایهگذاری می‌کنند: مثل استفاده از ظرفیت بلا استفاده یک کارخانه.
دستیابی به معاملاتی جهت خرید ارزان یک کسب‌وکار
آنچه در اینجا مد نظر است، ارزش آفرینی ملازم با انجام معامله در قیمتی مطلوب است. در معاملات، قیمت می‌تواند نشان‌دهنده ارزشی باشد که از مجموعه‌ای از مالکان به مالکان دیگری منتقل می‌شود. این نکته که سخت‌گیری به نفع خود در معامله نمی‌تواند موجب ارزش‌آفرینی واقعی شود، می‌تواند قابل بحث باشد. اما در هر حال معامله می‌تواند تأثیر مهمی بر کل ارزش از ناحیه خریدها و فروش‌ها به جا بگذارد.
سازماندهی مجدد سبد به منظور ایجاد تناسب بیشتر با سازمان مادری شرکت
سازمان‌های مادر به ایجاد مجموعه شفافی از معیارهای کسب و کار محوری نیازمندند که تغییر جهت ترکیب سبد‌هایشان را به سمت انواع کسب و کارهایی میسر سازند که بتوانند بیشترین ارزش خالص را برای آنها بیافرینند. شرکت‌های مادر موفق با استقرار فرایند پایش سیستماتیک با معیارهای کاملاً تعریف شده و با چسبیدن به اهداف در انواع کسب و کارهایی که مطابق معیارهای کانونی‌شان باشد، قادر شده‌اند به جریان ثابت یافتن نامزدهای خریدی با ارزش‌آفرینی بالقوه واقعی دست یابند.
فرصت‌های ارزش‌آفرینی در توسعه بنگاه مادر
موقعیت‌ها و فرصت‌های ارزش‌آفرینی در هر یک از رویکردهای قبلی به عوامل متفاوتی بستگی دارد:
فرصت‌های ارزش‌آفرینی ناشی از ادغام یا تفکیک کسب و کارها به تأثیر اقدامات سازمان مادر بر رقابت کسب و کارهای ثمربخش بستگی دارد.
در خصوص سرمایه‌گذاری‌های جدید سازمان مادر باید واقعاً تخصص یا منابع فوق العاده‌ای در اختیار داشته باشد و باید در موقعیتی باشد که تشخیص دهد کسب و کار جدیدی که ایجاد شده است متعاقباً تحت نفوذ سازمان مادر قرار می‌گیرد.
برای بهره‌مندی از فرصت‌های معاملات مطلوب خرید:
- سازمان مادر باید به انجام معاملاتی تمایل داشته باشد که دیگران از آن اجتناب می‌کنند؛
- یا واجد دانش یا تماس‌هایی باشد که دیگران فاقد آن باشند؛
- یا ارتباطی درونی با فروشنده‌ای داشته باشد که موفقیت مطلوبی را در اختیارش بگذارد؛
- و یا مهارت‌های مدیریتی استثنائی مذاکره و شرکت در مزایده را دارا باشد.
برای بازآرایی‌های موفقیت آمیز بین سازمان مادر و کسب و کارهای سبد آن شناخت سازمان مادر از معیارهای کسب و کار کانونی باید آن قدر شفاف و واضح باشد و مهارت‌های نظارتی با چنان کفایتی تأمین شده باشند که بتوانند نامزدهای خرید یا واگذاری مناسب و نامزدهای جدید را بیابند.
لذا سازمان‌های مادر موفق، به منظور ارزش‌آفرینی نیازمند پایه‌گذاری فعالیت‌های توسعه بنگاه مادر حول یکی یا بیشتر از یکی از انواع فرصت‌های فوق هستند. در غیر این صورت، آنها در معرض پی بردن به این حقیقت خواهند بود که خریدهایشان، واگذاری‌هایشان و بازتعریف کسب و کار، مأیوس کننده خواهد بود.
ویژگی‌های هلدینگ متناسب با فرصت‌های ارزش‌آفرینی
شناخت سازمان مادر از عوامل کلیدی موفقیت در کسب و کارهای خود باید آنقدر مناسب باشد که امکان تعریف و تأمین زمینه‌های لازم برای تحقق فرصت‌های ناشی از بازتعریف کسب و کارهایی را میسر سازد که ممکن است توسط خود کسب و کارها از قلم افتاده یا با آنها مخالفت شده باشد.
مهارت سازمان مادر باید در متمایز کردن این فرصت‌ها از سایر وضعیت‌هایی باشد که تغییرات بر کسب و کارها تحمیل می‌کنند و می‌توانند به سادگی، مخرب باشند و تأثیرگذاری بر آنها باید به طریقی باشد که حمایت و انگیزش کسب و کارها را تأمین کند.
در هر صورتی، پس از بازتعریف موجه در توسعه بنگاه مادر، کسب و کار حاصله نباید به طور جدی از طرف نفوذ مادری بعدی لطمه بخورد. چنانچه نفوذ مادری موجود به طرز نامناسبی بر کسب و کار خریداری شده اعمال شود، می‌تواند موجب شود که خریدهای حاصل از معاملات شیرین نیز از نابودی ارزش سر درآورند.
“سرمایه‌گذاری‌های جدید، صرفاً و آن هم در بلند مدت، در صورتی ارزش‌آفرین هستند که سازمان مادر بتواند به یک همدلی نسبت به آنها دست یابد.”
جمع‌بندی: چک‌لیست ارزش‌آفرینی در هلدینگ
در این مقاله نحوه ارزش‌آفرینی سازمان مادر بر کسب‌وکارهای زیرمجموعه را تحلیل کردیم. دریافتیم که تجربه نشان داده که اغلب اثرگذاری‌ها و نفوذهایی که سازمان مادر بر شرکت‌هایش دارد به نابودی ارزش می‌انجامد؛ چرا که مادران توجه کافی به سرشت فرصت‌های مادری‌شان و لزوم غلبه بر تناقض نفع‌طلبی روشن‌بینانه نشان نمی‌دهند. بنابراین چنانچه سازمان مادر بخواهد در کسب‌وکارهایش ارزش‌آفرین باشد، قبل از هر نوع اقدامی باید به این سؤالات پاسخ دهد:
- چنانچه واحدهای کسب‌وکار موجودیت‌های مستقلی بودند چه می‌کردند؟ آیا عملکردشان بهتر از عملکرد فعلی بود؟ اگر بله در حال حاضر چه چیزی مانع این عملکرد است؟ آیا می‌توانیم این موانع را با هزینه‌ای قابل قبول برداریم؟ به چه ابزاری؟
- آیا سازمان مادر به فرصت‌هایی که از ارتباط بین کسب‌وکارها ایجاد می‌شود و منجر به ارزش‌آفرینی می‌شود توجه دارد؟ و آیا هلدینگ از ویژگی‌های لازم برای درک این فرصت‌ها برخوردار است؟
- آیا نحوه ارتباط ما با تمام کسب‌وکارهای سبدمان تناسب دارد؟ یا اینکه با تحمیل رویکردی غلط به آنها، برخی از کسب‌وکارهایمان را در معرض ریسک آسیب دیدن قرار می‌دهیم؟
- آیا از این موضوع اطلاع داریم که اغلب، ارزش‌آفرینی انفرادی با ارزش‌آفرینی اتصالی در چالش است؟ آیا در مواردی که به دنبال ارزش‌آفرینی اتصالی هستیم دقت داریم که از نفوذ انفرادی بی‌جا پرهیز کنیم؟
در هر صورت تمامی انواع اثرگذاری‌هایی که در این مقاله به آن پرداخته شد، می‌توانند منابع مهمی برای ارزش‌آفرینی باشند و هر سازمان مادر متناسب با ویژگی‌های خود و کسب‌وکارهایش باید مجموعه‌ای از این رویکردها را اتخاذ کند. اثرگذاری و درنتیجه ارزش‌آفرینی ستاد هلدینگ ظرافت‌های خاصی دارد و بیش از آنکه دانش فنی یک هلدینگ در آن مؤثر باشد این روابط انسانی است که مؤثر است. لذا مهمترین عامل در موفقیت ارزش‌آفرینی، همدلی بین مادر و کسب‌وکارها است.
دیدگاه خود را بیان کنید