در این مقاله می‌خواهم به برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ بپردازم. راهبرد یا استراتژی، واژه‌ای است که بارها به گوشمان خورده و اگر در رشته‌های مدیریتی تحصیل کرده باشیم قدری عمیق‌تر آن را می‌شناسیم. این عبارت، مفاهیم گسترده‌ای را شامل می‌شود که پرداختن به آن نیازمند تعیین بینش و اهداف مورد نظر از آن است. آنچه در این مقاله به آن می‌پردازم Corporate Level Strategy است. اما جایگاه این مفهوم در کجای این سپهر گسترده است؟
بر اساس یک تعریف و مطابق شکل فوق استراتژی در سطوح مختلف قابل برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی است. در بالاترین سطح با استراتژی در سطح ملی سر و کار داریم. این نوع از استراتژی اغلب توسط نخبگان سیاسی کشور و در سطوح عالی انجام می‌شود. سطح دوم استراتژی که موضوع این مقاله نیز می‌باشد، استراتژی در سطح هلدینگ است. مطابق تعریف هلدینگ یک شرکت چند کسب و کاره است که مسئولیت مدیریت کلان کسب و کارها یا شرکت‌های تحت مدیریت خود را دارد. سطح بعدی استراتژی در سطح کسب و کار است. یعنی همان شرکت‌هایی که تحت مدیریت شرکت مادر یا هلدینگ می‌باشند. دو سطح بعدی هم استراتژی در سطح وظیفه و استراتژی در سطح فرد می‌باشد.
بدیهی است که پرداختن به موضوع استراتژی در هر سطح مستلزم شناخت استراتژی‌های سطوح بالاتر است. به عنوان مثال پرداختن به استراتژی در سطح یک کسبوکار باید با شناخت استراتژی سطح هلدینگ و الهام گرفتن از آن باشد. همین طور استراتژی سطح هلدینگ هم با درک استراتژی‌های ملی و الهام گرفتن از آن.
اجزای برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ
با این مقدمه وارد اصل موضوع می‌شویم. آنچه که اغلب مدیران صنایع ما با آن سر و کار داشته‌اند استراتژی در سطح SBU یا کسب و کار بوده است که مفاهیم و موضوعات مرتبط با خود را دارد. به عنوان اولین نکته باید بدانید که جنس سوالات و فرآیند تصمیم‌گیری و مدیریت راهبردی در هولدینگ با شرکت‌های تک‌کسب‌وکاره کاملاً متفاوت است که در ادامه به آن خواهیم پرداخت.
عمده کاری که مدیران هلدینگ باید به آن بپردازند نحوه ورود خروج یک کسب و کار به سبد آنهاست. اما بررسی‌های تجربی نشان می‌دهد که مدیران ارشد هلدینگ‌ها معمولاً به آن اندازه که باید در خصوص تصمیم‌گیری در این حوزه اهتمام کافی به خرج نمی‌دهند. لذا اغلب اقداماتی که در خصوص ورود به یک کسب و کار یا خروج از آن انجام می‌شود از پشتوانه کافی برخوردار نیست. شاهد این مدعا شکست‌های فراوانی است که شرکت‌های هلدینگ در این حوزه داشته‌اند؛ چه به صورت رشد داخلی و ارگانیک و چه به صورت تصاحب کسبوکارهای جدید. در سوابق هلدینگ‌های بزرگ و بین‌المللی به وضوح می‌توان رد پای اینگونه اشتباهات را مشاهده کرد.
تاریخچه شکل‌گیری شرکت‌های هلدینگ پر است از تلاشها برای ساختاردهی به برنامه‌ریزی استراتژیک هلدینگ. تلاش‌های نظام‌مند متعددی که به منظور بررسی و فهم فرآیندهای تصمیم‌گیری راهبردی در شرکت‌های چند کسب‌وکاره انجام می‌شود. این تلاشها از دهه ۱۹۶۰ و با آثار آنسف (۱۹۶۵) و چندلر (۱۹۶۲) شروع و در دهه‌‌های بعد با کارهای پورتر (۱۹۸۵) گولد، کمپل و الکساندر (۱۹۸۷، ۱۹۹۴، ۲۰۰۲، ۲۰۱۴)؛ همل و پراهالاد(۱۹۹۰)، کریس زاک و جیمز آلن (۲۰۰۰، ۲۰۰۷ و ۲۰۱۳) و دیگر اندیشمندان این حوزه به اوج خود رسید. ارائه شده است.
از جمع‌بندی تلاشها می‌توان اینگونه استنباط کرد که تصمیمات استراتژیک در سازمان هلدینگ شامل سه دسته است:
برنامه‌ریزی سبد کسبوکار
برنامه‌ریزی سبد، مجموعه‌ای از پروژه‌ها و یا برنامه‌هایی است که برای ساختاردهی و مدیریت سرمایه‌گذاری‌ها در سطح سازمان مادر اتخاذ می‌شود. این انتخاب باید به نحوی باشد که چیدمان سبد کسبوکارهای هلدینگ منجر به عملکرد بهینه کل مجموعه و ارزش‌آفرینی در راستای اهداف کلان آن باشد. در خصوص برنامه‌ریزی سبد در مقاله «استراتژی‌های سبد هلدینگ» توضیحات مفصلی داده‌ام. علاوه بر این در مقاله دیگری «۹ ابزار برنامه‌ریزی سبد کسبوکار هلدینگ» را معرفی کرده‌ام. در اینجا مختصراً توضیحاتی را ارائه خواهم کرد.
در برنامه‌ریزی سبد کسبوکار نهایتاً به دنبال شناسایی چهار کاندیدای اصلی برای اقدام در خصوص آنها هستیم: کاندیداهای رشد، خروج، ورود و ریکاوری. بعد از اینکه به این کاندیداها رسیدیم، مدیریت ارشد در خصوص راهبرد خود در خصوص آن باید تصمیم بگیرد.
به منظور برنامه‌ریزی سبد کسبوکارهای هولدینگ لنزهای متنوعی وجود دارد. نمی‌توان گفت کدامیک از این لنزها مناسب و کدامیک نامناسب است. در حقیقت با تحلیل و بررسی سبد هولدینگ به وسیله لنزهای متنوع است که دید جامع و کاملی به منظور تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری در سبد هولدینگ‌ها حاصل می‌شود. این سه لنز عبارتند از:
- منطق کسبوکار
- منطق ارزش‌آفرینی
- و منطق بازار سرمایه
منطق کسبوکار
بر اساس منطق کسب و کار، شرکت هلدینگ باید در کسب و کاری سرمایه‌گذاری کند که: اولاً در بازارهای جذابی قرار دارند و ثانیاً در آن کسب و کار مزیت رقابتی قابل توجهی وجود دارد.
منطق ارزش‌آفرینی
بر اساس این لنز هلدینگ ارزش آفرین هلدینگی است که بتواند سبد خود را به گونه‌ای برنامه‌ریزی کند تا حداکثر ارزش را برای شرکت‌های زیرمجموعه به همراه داشته باشد و شرکت‌های زیر مجموعه نیز در اثر تعاملات و ارتباطات با یکدیگر بتوانند برای سازمان مادر ارزش‌آفرینی داشته باشند. در تعریف ارزش در ساده‌ترین مفهوم به ارزش فعلی خالص می‌رسیم؛ اما در مفهوم توسعه یافته‌تر ارزش را می‌توان بر پایه اهداف سازمان تعیین کرد.
منطق بازار سرمایه
بازارهای سرمایه لزوماً قیمت‌های واقعی را بیان نمی‌کنند بلکه اغلب تحت تأثیر عوامل مختلف مثل هیجانات، قیمت‌ها بالاتر یا پایین‌تر از ارزش واقعی است.بر اساس منطق بازار سرمایه چنانچه ارزش بازار یک کسب و کار بیشتر از ارزش واقعی آن باشد، استراتژی فروش ارجح است و چنانچه ارزش بازار یک کسب و کار کمتر از ارزش واقعی آن باشد، استراتژی خرید.
راهبردهای سرپرستی
راهبردهای سرپرستی ناظر به معماری روابط میان ستاد هلدینگ و شرکت‌های زیر مجموعه آن می‌باشد. میزان دخالت سازمان مادر در برنامه‌ریزی و کنترل شرکت‌های تابعه در راهبردهای سرپرستی سازمان مادر نهفته است.
در خصوص راهبردهای سرپرستی در مقاله «سبک‌های سرپرستی و شیوه‌های تعامل هلدینگ با شرکت‌های تابعه» به صورت مفصل توضیحات لازم را داده‌ام. اما به طور مختصر می‌توان گفت میزان دخالت یک سازمان مادر در شرکت‌های زیرمجموعه یک طیف از دخالت حداقلی تا دخالت حداکثری را شامل می‌شود. متخصصان این حوزه این طیف را در سه قالب زیر دسته‌بندی کرده‌اند:
سبک سرپرستی برنامه‌ریزی استراتژیک
در این سبک سازمان مادر بیشترین مداخله را در مأموریت‌های شرکت تابعه اعمال می‌کند. حتی در برنامه‌ریزی راهبردی شرکت مداخله کرده و رأساً اقدام به برنامه‌ریزی برای آن می‌کند.
سبک کنترل مالی
این سبک برخلاف سبک برنامه‌ریزی استراتژیک مداخله حداقلی را در پیش می‌گیرد. لذا برای شرکت سبک کنترل مالی تنها برخی از شاخص‌های اصلی که عمدتاً از جنس مالی هستند پایش می‌شود و عمده اقدامات و برنامه‌ریزی‌ها مستقیماً توسط خود شرکت انجام می‌شود.
سبک کنترل استراتژیک
این سبک یک رویکرد میانه را در پیش می‌گیرد. یعنی نه مثل برنامه‌ریزی استراتژیک چنان وارد کسب و کار می‌شود که تمرکز مدیران آن کسب و کار را به هم بزند و نه چنان کسب و کارها را رها می‌کند که از راهبردهای کلیدی تعیین شده تخطی شود. در حقیقت سبک کنترل استراتژیک به دنبال استفاده از مزایای دو سبک اول و دوری از معایب آنها است.
راهبردهای هدایتی
در راهبردهای هدایتی جهت‌گیری‌های کلی پورتفوی کسبوکار توسط مدیران هلدینگ شناسایی می‌شود. این نوع از راهبرد مشخص می‌کند به طور کلی و ملموس هر کسب‌وکاری به چه سمتی باید حرکت داده شود. در خصوص راهبردهای هدایتی در مقاله «راهبردهای هدایتی هلدینگ: معرفی ۳ راهبرد هدایتی» به صورت مفصل بحث شده است. سه راهبرد هدایتی اصلی برای سبد کسبوکارهای یک هلدینگ وجود دارد: رشد، تثببیت و انقباض.
راهبردهای رشد
زمانی این راهبرد اتخاذ می‌شود که کسب و کاری آینده دار و پر پتانسیل در سبد کسب و کارهای شرکت مادر وجود دارد و بررسی‌های صورت گرفته مدیران را به این نتیجه رسانده که باید این کسب و کارها رشد داده شوند.
راهبردهای تثبیت
راهبردهای هدایتی از جنس تثبیت برای کسب و کارهایی اعمال می‌شود که مدیران تصمیمی در خصوص کاهش فعالیت یا رشد آن نگرفته‌اند. بدین معنا که نه برای آن آینده چنان درخشانی در راهبردهای خود می‌بینند و نه آن را یک کسب و کار زیان ده می‌پندارند. لذا تصمیم می‌گیرند که با همین روند فعلی در این کسب و کار حضور داشته باشند.
راهبردهای انقباضی
همانگونه که از نام آن پیداست، این راهبرد به دنبال کاهش یا حذف یک کسب و کار از سبد کسب و کارهای هلدینگ است. یعنی کسب و کار به قول معرف وصله ناچسبی برای سازمان مادر است. یا اساساً پتانسیل رشد در زیست‌بوم خود را ندارد و یا سازمان مادر آن طور که باید نمی‌تواند آن را هدایت و مدیریت کند. لذا تصمیم به انقباض آن گرفته می‌شود.
جمع‌بندی برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ
در این مقاله مبانی و مفاهیم کلی مرتبط با برنامه‌ریزی راهبردی در سطح سازمان هلدینگ شرح داده شد. هدف از این مقاله آشنایی شما با این مفاهیم کلی بود. بدیهی است که شناخت هر یک از این مفاهیم نیازمند مطالعه عمیق و دقیق منابع متعدد است که هر یک از شما مخاطبین عزیز بسته به نیاز خود باید به آنها مراجعه کنید. همچنین دقت شود که قبل از شروع فرایند برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ باید مدیران شناخت کافی نسبت به ویژگی‌های پنجگانه سازمان هلدینگ و ویژگی‌های دوگانه شرکت‌های تابعه داشته باشند.
دیدگاه خود را بیان کنید