شما نیز مانند بیشتر افراد روزانه حدود صد بار تصمیم‌گیری می‌کنید. بعضی از آنها تصمیماتی ساده‌اند (مانند اینکه برای صبحانه چه بخورید) درحالی‌که بعضی از آنها مشکل‌ترند (مانند چگونگی تخصیص زمان کار). بسیاری از مدیران زیرک واقعاً جنبه حل مسئله کار را دوست دارند، درحالی‌که بسیاری دیگر به‌طور متداول حل مسئله را جزء بخش‌های مشکل و چالش‌برانگیز کار می‌دانند. تصمیم‌گیری درمورد راهکارها مخصوصاً وقتی سایر افراد و موضوعات اخلاقی مد نظر قرار می‌گیرند، چیزی است که باعث بی‌خوابی مدیران در شب می‌شود! متأسفانه در سازمان‌های امروزی نمونه‌هایی از حل ضعیف مسئله‌ها و تصمیم‌گیری‌های غیراخلاقی، بسیار رایج شده‌است.
چالش حل مسئله
از بین مهارت‌های مدیریت، حل مسئله پیچیده‌ترین مهارت می‌تواند باشد. به عبارتی یک مساله راه‌حل روشنی ندارد و گرنه آن را نمی‌توان یک مسأله قلمداد کرده و با توجه به پیچیدگی لاینفک بیشتر مسائل، شاید تعجب‌برانگیز نباشد که حل مسئله نوعاً در ارزیابی‌های مدیران زیرکِ جوان در بین مهارت‌های ناکارآمد قرار می‌گیرد.
حتی بعضی تحقیقات نشان داده که بیش از پنجاه درصد تصمیمات مدیریتی که در سازمان‌ها گرفته می‌شوند یا نادرست است یا این که زیر مقدار بهینه است. با وجود مغایرت‌هایی شبیه این، به نظر می‌رسد که شیر یا خط برای تصمیم‌گیری وقت و تلاش کمتری را می‌گیرد. با این حال واقعیت این است که ما تنها زمانی می‌توانیم به نرخ موفقیت تصمیم‌گیری بالاتری برسیم که به طور ثابت به شیوه‌های حل مسأله اتکا کنیم که آمارهای موفقیت‌آمیز آنها اثبات شده است.
بیشتر چارچوب‌های حل مسئله از نظر مشکل و مفهوم ساده‌اند، ولی دامی که در اینجا برای مدیران زیرک وجود دارد این است که فرض شود که درک و فهم ساده این چارچوب‌ها به معنی اجرای آسان آن‌هاست. علاوه بر این بیشتر از هر مهارت دیگری، بخش عظیمی از مهارت‌های حل مسئله و تصمیم‌گیری تابعی است از این که از چه دام‌هایی باید اجتناب شود و چه کارهایی را نباید انجام داد. در ادامه بعضی از دام‌های معمول تصمیم‌گیری و اینکه چرا مدیران زیرک اغلب ممکن است چنین انتخاب‌های بدی داشته باشند تشریح می‌شود.
چرا مدیران زیرک تصمیمات بدی می‌گیرند؟
همانگونه که اشاره شد تحقیقات در مورد تصمیم‌گیری نشان می‌دهد که تصمیمات بد را اغلب افراد خوب می‌گیرند. اغلب تصمیمات ناقص را مدیران زیرک و بسیار خوب می‌گیرند، زیرا چندین دام پنهان برای قضاوت وجود دارد که حتی برای تصمیم‌گیری بهترین افراد نیز عوامل مخل محسوب می‌شوند. تصمیم‌گیری مقوله‌ای است که خبرگی در آن شامل شناخت دام‌هایی است که مانع قضاوت درست و مناسب‌اند.
شهود
امروزه بحث‌های گرم و پرشوری در مورد اهمیت و ارزش «تکیه کردن بر ذهنیات خود» یا استفاده از شهود برای تصمیم‌گیری مرسوم و رایج است. با این حال مدارک و شواهد در زمینه میزان مفید بودن شهود در حل مسئله متناقض است. برخلاف ندایی که همواره استفاده از شهود و ذهنیات در تصمیم‌گیری را تمجید و ستایش می‌کند، ما به راحتی نمی‌توانیم تنها از شهودمان در حل مسئله استفاده کنیم. این بدان معنی نیست که از شهود به طور کامل نباید استفاده کرد، بلکه باید در نظر داشته باشید که اکثر مدیران زیرک در به‌کارگیری شهود به‌طور نظام‌مند در حل مسائل دچار مشکل‌اند.
شهود نشان‌دهنده مجموعه چیزهایی است که ما به‌طور ناخودآگاه در مورد جهان خود یاد گرفته‌ایم. شهود در صورتی می‌تواند مفید باشد که بررسی کنیم که چه چیزی یاد گرفته‌ایم و تحت چه شرایطی آن یادگیری به موفقیت منجر می‌شود تا بتوانیم آن را در آینده تکرار کنیم. علاوه بر این، بعضی تحقیقات نشان می‌دهند که شهود در فرایندهای خودکاری مانند تعاملات اجتماعی یا رانندگی (کلا کارهایی که می‌توانیم آنها را بدون اندیشیدن انجام دهیم) مهم است.
با این حال شهود در تصمیم‌گیری به مسئله‌ای غامض می‌تواند منجر شود. مثلاً انحرافات ناخودآگاه و بی‌اختیار ما در موقعیت‌های مختلف به‌طور معمول روی رویه شهود تأثیر می‌گذارد. این‌چنین انحرافاتی به توضیح این پدیده که چرا برای ارکسترهای حرفه‌ای بیشتر از مردان استفاده می‌شود پاسخ می‌دهد. مدیران ارکستری که بررسی رو در رو از افراد برای انتخاب آنها دارند، به‌طور سنتی انحراف ناخودآگاهی به نفع آقایان دارند و آنها را بیشتر انتخاب می‌کنند ولی در یک آزمایش وقتی بررسی‌ها به‌طور پنهانی صورت گرفت (یک پرده بین رهبر ارکستر و نوازنده قرار داشت) میزان انتخاب زنان نسبت به قبل بسیار بیشتر بود.
نردبان استنتاج
برای نشان‌دادن نحوه عملکرد شهود و این که چگونه شهود به ارتکاب اشتباه منجر می‌شود، معرفی آنچه که به اصطلاح نردبان استنتاج نامیده می‌شود، مفید است. استنتاج، نتیجه‌گیری در مورد دانسته‌هایمان بر اساس دانسته‌هایمان است ما هر روز استنتاج‌های زیادی برای سر درآوردن از دنیای خود انجام می‌دهیم. مسئله اینجاست که نمی‌دانیم که داریم این استنتاج‌ها را انجام می‌دهیم. چرا؟ این فرایند به حدی سریع و به سادگی انجام می‌شود که تقریباً هیچ انرژی شناختی برای آن صرف نمی‌کنیم. نردبان استنتاج که در شکل زیر نشان‌داده‌شده، تمثیلی است که تنها چگونگی رخداد فرایند استنتاج را شرح می‌دهد.
در پائین‌ترین بخش نردبان، چیزهایی که افراد می‌گویند یا انجام می‌دهند مشاهده یا تجربه می‌کنیم. این اطلاعات عینی است، یعنی اینکه این رفتار از فردی به فرد دیگر تغییر نمی‌کند. برای مثال به هم‌گروهی‌هایتان گفته شود که یکی از آنها با چهل و پنج دقیقه تاخیر به جلسه آمده است. وقتی او واقعاً چهل و پنج دقیقه دیر کرده باشد همه این واقعیت را قبول داشته، هیچ بحثی روی آن ندارند.
از آنجا که مدیران زیرک زمان دشواری را صرف مشاهده‌ی هر بخش از موقعیت می‌کنند، لذا بخش‌های معینی از رفتار را برای توجه و تمرکز روی آن انتخاب می‌کنند. شما ممکن است محتوای یک جلسه را بحث‌برانگیز بدانید، درحالی که افراد دیگری ممکن است آن را یک جلسه و روز کاری خوب ذکر کنند.
در اینجا شاید شما مانند برخی مدیران زیرک به همه رفتارها و رخدادها در جلسه توجه نکرده باشید و سپس بر اساس چیزهایی که مشاهده کرده‌اید و تجارب شخصی و فرهنگی‌تان مفروضاتی مانند بحث برانگیز بودن جلسه برای خود ایجاد کرده باشید. ممکن است فرض کنید افرادی که به موقع سر جلسه حاضر نمی‌شود چیزی را پنهان می‌کنند یا شاید تجربه به شما می‌گوید که ترافیک در این وقت روز سنگین است. به هر طریق، شما درمورد رفتار، نتیجه‌گیری‌هایی استنتاج می‌کنید. مثلاً «هم‌گروهی شما احساس کرده که جلسه‌ای سخت پیش رو خواهد داشت و به همین دلیل نیامده است».
در اینجا باوری را درمورد جهان خودتان پذیرفته‌اید: «بعضی افراد وقتی حدس می‌زنند جلسه بحث‌برانگیز و پر مجادله است از جلسات فرار می‌کنند». کسانی که باورها را می‌پذیرند از آن پس نوع نگاه به حوادث و اقدامات آتی‌شان تحت تاثیر این باورها قرار می‌گیرد. مثلاً بعد از پذیرش آن واقعاً ممکن است که اعتقاد داشته باشید که «هم‌گروهی‌تان نمی‌تواند با مسائل سخت و دشوار مقابله کند» یا این که اقدامی را انجام دهید به این مفهوم که «ما نباید او را در جلسات آتی دعوت کنیم». شکل زیر نمونه‌ای از نردبان استنتاج را نشان می‌دهد.
خب، واقعیت این است که هم‌گروهی فقط آدرس را اشتباهی رفته بود؛، حال اگر او را حتی به دلیل این حرکت نمی‌بخشیدید و با او سخت برخورد می‌کردید، آیا مجازات او حذف از جلسات گروه بود؟ مدیران زیرک باید توجه داشته باشند که حل مسائل به آگاهی و دانش بالایی به نسبت توانایی‌های محدود انسانی ما برای بررسی همه گزینه‌ها و حالات به طور همزمان، نیاز دارد. حل مسائل همچنین نیازمند این است مدیران زیرک نسبت به افراد، وسایل و موقعیت‌ها، ذهنی باز داشته باشند و یک‌دفعه تصمیمات و نتایج نامناسبی نگیرند.
وقتی ما نردبان‌های استنتاج افراد را تحلیل می‌کنیم، اشتباه بسیار مخربی بروز می‌کند که آن را فرایند نسبت دادن علت‌ها به حوادث می‌نامد. این فرایند تشریح می‌کند که علت بروز حوادث چیست. این اشتباه به اندازه‌ای برای درک رفتار انسان مهم بوده که به اشتباه بنیادی اسناد دادن معروف شده‌است. مبنای اشتباه بنیادی اسناد این است که افراد بیشتر تمایل دارند که رفتارها را به دلایل درونی نسبت دهند تا به دلایل بیرونی. علاوه بر این وقتی شما رفتار افراد دیگر را تعیین می‌کنید، احتمالاً عوامل مرتبط به خصوصیات فرد (مانند شخصیت، قومیت، جنس و…) را نسبت به موقعیت ویژه‌ی او (آب‌وهوا، رعدوبرق، ترافیک و…) بیشتر مدنظر و بررسی قرار می‌دهید.
شاید غافل‌گیر کننده‌تر از آن، خطای خود بینی باشد که در آن ما موفقیت‌های فردی را به عوامل درونی و شکست‌های فردی را به عوامل و دلایل بیرونی نسبت می‌دهیم. برای مثال فرض کنید در امتحان قبلی خود نمره‌ی خوبی کسب کرده‌اید. شما موفقیت خود را بیشتر به چه چیزی نسبت می‌دهید؟ کار و تلاش سخت، عادات مطالعه‌ی مناسب، هوش ذاتی. اما اگر امتحان را خراب کنید چه رفتاری خواهید داشت علامت شکست را به چه چیزی نسبت می‌دهید؟ شاید به ضعف استاد یا سرماخوردگی. البته خطاهای خودبینی به ما کمک می‌کند ذهنیت مثبتی از خودمان داشته باشیم، اما متأسفانه این ذهنیت اغلب براساس اطلاعات نادرست شکل می‌گیرد.
از این فرایند هر روز در حل مسئله استفاده می‌شود. کاهی ممکن است مدیران زیرک اینگونه استنتاج کنند: «چرا خدمات مشتری ما بسیار ضعیف است؟ این به دلیل ضعف نمایندگی‌های خدمات به مشتریان است. آنها شایستگی و صلاحیت ندارند» یا «ما چطور در این بازار داریم رقابت می‌کنیم؟ افراد توانمندتری در این سازمان به کار بگیرید». اگر قصد حل مسائل را به‌طور مناسب دارید باید تفکر خود را در مورد دلایل حوادث و رفتارهای دیگران بسط و گسترش بدهید.
خطاهای رایج مدیران در قضاوت
تا اینجا سعی داشتیم که نشان دهیم که مدیران زیرک تنها از طریق شهود نمی‌توانند به نتایج صحیح و مناسبی دست یابند. در اینجا در مورد خطاهایی بحث می‌کنیم که در آنها مدیران زیرک، با استفاده از «شهود» و «تجربه» قضاوت‌های ضعیفی را انجام می‌دهند.
خطاهای متفاوتی در قضاوت‌ها و تحلیل‌های مدیران می‌تواند وجود داشته باشد که در مقاله دیگری به‌طور مفصل به آن پرداخته‌ایم اما در اینجا به‌طور مختصر به بعضی از آنها اشاره خواهیم کرد.
اولین خطا خطای دسترسی است. در خطای دسترسی هنگام حل مسئله، اغلب راه‌حل‌هایی را انتخاب می‌کنیم که درباره آنها چیزهایی شنیده‌ایم. ما با این راه‌حل‌ها احساس راحتی بیشتری داریم و گمان می‌کنیم چون در مورد آنها چیزهایی شنیده‌ایم پس حتما کارایی لازم را دارند.
خطای دیگر خطای نمایندگی است. در خطای نمایندگی مدیران زیرک می‌خواهند بعد از مشاهده یک یا دو نمونه، نتیجه‌گیری‌های کلی انجام دهند. در واقع آنها به‌طور خاص به ارتکاب این خطای فکری گرایش دارند، زیرا اغلب می‌خواهند همه تجاربشان را شخصی‌سازی کنند.
خطای سوم خطای تکیه کردن و تطبیق است. براساس این خطا مدیران زیرک ما اغلب برآوردهایی را براساس تخمین‌های اولیه انجام می‌دهند حتی هنگامی‌که به آنها گفته می‌شود که تخمین‌های اولیه تصادفی است، تخمین‌های بعدی آنها به تخمین‌های اولیه یا تکیه‌گاه نزدیک است. این الگوی تطبیق و تکیه کردن نسبتاً رایج است.
خطای چهارمی که در اینجا به آن می‌پردازیم خطای تایید است. برمبنای خطای تأیید وقتی مدیران زیرک قاعده‌ای را یافتند که به‌نظر می‌رسد به کار بیاید، فرایند جستجوی راه‌حل را تمام شده تلقی می‌کنند. در فرایند حل مسئله یکی از دام‌های پنهانی اولاً جمع‌آوری داده‌هایی است که به تأیید عقاید ما کمک می‌کند و ثانیاً حذف داده‌هایی که ممکن است عقاید ما را تایید نکند.
خطای پنجم خطای اعتمادبه‌نفس کاذب است. اعتمادبه‌نفس خیلی خوب است. چون اجازه می‌دهد که مدیران زیرک در موقعیت‌های دشوار دلگرم و امیدوار باشند. متأسفانه بیشتر مدیران زیرک ما دارای اعتماد به نفس کاذب هستند و احتمال واقعی موفقیت را بسیار زیاد برآورد می‌کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که اساساً هیچ رابطه‌ای بین اعتمادبه‌نفس یک فرد در مورد درست بودن و واقعاً درست بودن وجود ندارد.
و نهایتاً خطای آخر خطای افزایش تعهد است. مفهوم این خطا ساده است: این مدیران زیرک با شکست یک راهکار احتمالاً به سرمایه‌گذاری و صرف منابع بیشتر (زمان، پول و…) در آن ادامه می‌دهند، حتی اگر هیچ بازدهی نداشته باشد. این خطا چند علت دارد: اول اینکه نمی‌خواهیم بپذیریم که راه‌حل ما ممکن است راه‌حل نادرستی باشد؛ دوم اینکه نمی‌خواهیم غیرمنطقی و ناسازگار به نظر برسیم؛ و سوم اینکه در سازمان‌ها ادامه ندادن شانه خالی کردن تلقی می‌شود و کسی آدم زیر کار دررو را دوست ندارند.
متأسفانه هیچ راه ساده و مطمئنی برای اجتناب دائمی از خطاهای معمول مدیران زیرک تصمیم‌گیری وجود ندارد. اجتناب از چنین انحرافاتی حتی هنگامی‌که از آنها آگاهی داریم و می‌دانیم که چه موقع رخ می‌دهند، بسیار سخت است. خطاهای تصمیم‌گیری مرموزند و یافتن آنها در تصمیم‌گیری از مشکل‌ترین کارهاست. علی‌رغم این‌موضوع روش‌های مفیدی وجود دارند که می‌توان بر اساس آنها بر این خطاها غلبه کرد. که به این روش‌ها در مقاله‌های دیگری خواهیم پرداخت.
منبع: کتاب توسعه مهارت‌های مدیران؛ نوشته بالدوین، بومر و روبین؛ ترجمه الوانی، ابراهیمی و جمالی
سایر مطالب مرتبط:
۵ باور نادرست در خصوص آموزش مدیریت
اگر تواضع در مدیریت بسیار مهم است پس چرا اغلب رهبران مغرورند
دیدگاه خود را بیان کنید