ماتریس مکنزی یا جنرال الکتریک (GE/Mckinsey) چارچوب توسعه‌یافته ماتریس BCG است که در سال ۱۹۷۰ با همکاری شرکت جنرال الکتریک و شرکت مشاوره مدیریت مکنزی ابداع شد. در مقاله «برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ» سطوح مختلف استراتژی را توضیح دادم. آنجا گفتم که طرح‌ریزی راهبردی هلدینگ دو بخش اساسی دارد: برنامه‌ریزی سبد و راهبردهای سرپرستی. هر یک از این دو موضوع را در مقالات جداگانه‌ای توضیح دادم. در مقاله مربوط به برنامه‌ریزی سبد سه منطق حاکم بر استراتژی‌های سبد هلدینگ معرفی شد: منطق کسب‌وکار، منطق ارزش‌آفرینی و منطق بازار سرمایه. در مقاله دیگری ۹ ابزار برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکارهای هلدینگ را به طور مختصر توضیح دادم.
اینجا می‌خواهم ماتریس GE را به عنوان یکی از ابزارهای برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار معرفی کنم. به این ماتریس، شبکه برنامه‌ریزی هم می‌گویند. ماتریس GE یکی از پرکاربردترین ابزار برنامه‌ریزی استراتژیک برای شرکت مادر است که در آن برخی از اشکالات ماتریس BCG رفع شده است. در این چارچوب دو متغیر ورودی وجود دارد:
- توان رقابتی (عامل داخلی)
- و جذابیت بازار (عامل خارجی)
برای اندازه‌گیری هر یک از عوامل فوق شاخص‌های مختلفی وجود دارد که در ادامه به آنها خواهم پرداخت.
توان رقابتی (عامل داخلی)
توان رقابتی عبارت است از تمایز در ویژگی‌ها یا ابعاد شرکت، که آن را در ارائه خدمات بهتر به مشتریان توانمند می‌کند. به زعم پورتر، توان رقابتی ارزش‌های قابل ارائه شرکت برای مشتریان می‌باشد، به نحوی که این ارزش‌ها از هزینه‌های مشتری بالاتر است. با در نظر گرفتن تعاریف مختلف از توان رقابتی می‌توان گفت که توان رقابتی ویژگی‌ها و قابلیت‌هایی است که سازمان را قادر به حفظ و ارتقاء موقعیت رقابتی‌اش می‌کند. شاخص‌های مختلفی برای اندازه‌گیری توان رقابتی وجود دارد که در اینجا به برخی از آنها اشاره می‌کنم:
- سهم نسبی بازار: عبارت است از سهم بازار سازمان، تقسیم بر سهم بازار بزرگترین رقیب.
- رشد سهم بازار: نمایانگر قابلیت شرکت در حفظ و توسعه سهم بازار فعلی است.
- گستره شبکه توزیع: شامل تعداد فروشندگان و گستردگی آنان در توزیع محصولات.
- اثربخشی شبکه توزیع: از متغیرهایی نظیر میزان ارتباط با خرده‌فروشان، شهرت و اعتبار آن در بازار، امکانات فیزیکی توزیع و ظرفیت توزیع تشکیل می‌شود.
- شایستگی کارکنان: کیفیت منابع انسانی و کارآیی آنان در استفاده از تجهیزات و انجام وظایف محوله را در بر می‌گیرد.
- وفاداری مشتریان: احتمال اینکه مشتری سازمان در خریدهای بعدی هم نام تجاری سازمان را بر رقیب ترجیح دهد نشان می‌دهد.
- مهارت‌های فنی: نمایانگر توانمندی کارکنان در بکارگیری تکنولوژی‌های پیشرفته است.
- انعطاف‌پذیری: بیانگر توانایی انجام تغییرات داخلی در پاسخگویی به تحولات محیطی است.
لازم به ذکر است که این موارد تنها بخشی از شاخص‌های عمومی برای اندازه‌گیری توان رقابتی است و هر سازمان باید بر اساس ویژگی‌های خود شاخص‌های خاص خود را تدوین کند.
جذابیت بازار (عامل خارجی)
بعد دوم ماتریس مکنزی، جذابیت بازار است. به منظور اندازه‌گیری جذابیت بازار یک کسب‌وکار معیارهای مختلفی وجود دارد که در اینجا به برخی از آنها اشاره می‌کنم:
- نرخ رشد بازار: افزایش یا کاهش حجم کلی فروش در بازار را نشان می‌دهد.
- تمایزپذیری بازار: از این موضوع شکل می‌گیرد که مشتریان تا چه اندازه مایلند در قبال کیفیت و ویژگی‌های یک محصول، بیشتر بپردازند.
- ویژگی‌های محیط رقابتی: عواملی نظیر تعداد رقبا، کیفیت محصول رقبا، حرکت‌های استراتژیک رقبا و سهولت ورود تازه‌واردان به صنعت را در بر می‌گیرد.
- سودآوری نسبی صنعت: با بازده سهام متوسط در صنعت سنجیده می‌شود (ROE).
- ارزش از دید مشتری: نشان‌دهنده ارزشی است که به طور عموم بازار و مشتری برای محصولات این صنعت قائل هستند.
- وفاداری مشتری به نام تجاری: تمایل کلی مشتریان یک بازار به خرید مجدد از یک تولیدکننده به خصوص را نشان می‌دهد. این عامل تابعی از شرایط عمومی صنعت است.
برای شناسایی عوامل جذابیت بازار، می‌توان از مدل پنج نیروی رقابتی پورتر هم استفاده کرد. البته مواردی که در اینجا به آنها اشاره کردم تنها بخشی از عوامل جذابیت بازار است و هر سازمان با توجه به زیست‌بوم و صنعت خود باید شاخص‌های خاص خود را طراحی کند.
روش تشکیل ماتریس مکنزی
روش انجام این کار این است که در ابتدا پارامترهای و عوامل نشان‌دهنده جذابیت صنعت را با کمک فهرستی که در بخش‌های قبل ارائه کردم، تهیه کنید. سپس وزن هر عامل را مشخص کنید. معمولاً این وزن‌دهی بر اساس نظرات خبرگی افراد صاحب‌نظر انجام می‌شود. در ادامه وزن هر عامل در صنعت مورد نظر بررسی کرده و به هر عامل نمره‌ای بین ۱ تا ۵ می‌دهیم. نمره ۱ برای کمترین ارزیابی و نمره ۵ برای بیشترین ارزیابی. در ادامه ضرایب اهمیت را در امتیاز عوامل مختلف ضرب کرده و برای جذابیت آن کسب‌وکار به عددی بین ۱ تا ۵ می‌رسیم. اگر این عدد نزدیک به ۱ باشد یعنی آن کسب‌وکار جذاب نیست و اگر نزدیک به ۵ باشد یعنی جذابیت بالایی دارد.
با روشی مشابه میزان قدرت رقابتی هر کسب‌وکار هم شناسایی می‌شود.
بعد از مشخص شدن نتایج ارزیابی‌ها، مقادیر کمی را به عنوان دو بعد روی ماتریس GE رسم می‌کنیم. محل قرارگیری هر دایره روی ماتریس موقعیت راهبردی کسب‌وکار و اندازه آن، اندازه بازار را نشان می‌دهد. معمولاً برشی از دایره را هم به منظور نمایش سهم بازار به شکلی نمایش می‌دهند.
توصیه‌های راهبردی ماتریس مکنزی یا جنرال الکتریک
ماتریس مکنزی به نه ناحیه تقسیم‌بندی می‌شود و برای هر ناحیه یک نام اختصاصی به شکل زیر قرار داده‌ایم. ماتریس مکنزی یا جنرال الکتریک برای هر یک از نواحی نه گانه توصیه‌هایی دارد که در ادامه به برخی از آنها اشاره می‌کنم.
برنده ۱
چنانچه یک کسب‌وکار در این خانه قرار گیرد یعنی جذابیت بازار زیاد و توان رقابتی بالایی دارد. راهبرد اولیه برای این ناحیه «ورود جدی به بازار» است. در این حالت سازمان می‌تواند رهبری بازار را بر عهده بگیرد و از راه سرمایه‌گذاری مستمر و حفظ مزیت نسبی وضع موجود را حفظ کرده و بهبود بخشد. استراتژی‌های پیشنهادی برای این ناحیه عبارتند از:
- رسوخ در بازار
- توسعه و رشد بازار
- تنوع‌گرایی
- سرمایه‌گذاری
شرکت‌هایی که در این ناحیه قرار می‌گیرند باید تمام کوشش خود را جهت حفظ توانمندی‌های شرکت به کار گرفته و در صورت نیاز از طریق سرمایه‌گذاری ساختار سود شرکت را حفظ کنند.
برنده ۲
چنانچه یک کسب‌وکار در این ناحیه قرار گیرد یعنی جذابیت بازار آن زیاد و توان رقابتی متوسط است. راهبرد اولیه پیشنهادی برای این ناحیه «رشد در زمینه‌های منتخب» است. در این حالت سازمان، هر چند رهبری بازار در اختیارش نیست ولی با جایگاه برتر نیز فاصله زیادی ندارد. شرکت می‌تواند با تشخیص درست نقاط قوت و تبدیل آنها به شایستگی‌های متمایزکننده جدید (استراتژی قابلیت‌ساز) و تشخیص نقاط ضعف و جبران آن توان رقابتی خود را بهبود بخشد. برخی از راهبردهای پیشنهادی برای این حوزه عبارتند از:
- تنوع‌گرایی
- توسعه و رشد محصول
- رسوخ در بازار و یکپارچه‌سازی
- نزدیک شدن به رهبری بازار
- سرمایه‌گذاری
در هر صورت اولویت شرکت‌های این ناحیه این است که رشته‌هایی را که می‌توانند توانمندی شرکت را در آنها حفظ کنند برگزینند و سرمایه‌گذاری‌ها را در آنها با توجه به شایستگی‌های کلیدی تمرکز بخشند.
برنده ۳
چنانچه یک کسب‌وکار در این خانه قرار گیرد به مفهوم جذابیت بازار متوسط و توان رقابتی قوی آن است. راهبرد اولیه پیشنهادی برای این ناحیه «توسعه محدود فعالیت‌ها یا عقب‌نشینی» است. در این وضعیت شرکت باید با مطالعه بازار، بخش‌های با جذابیت بیشتر را شناسایی کرده، توانمندی خود را برای استفاده از آن متمرکز کند. برخی از راهبردهای پیشنهادی برای این ناحیه عبارتند از:
- توسعه محصول
- تنوع‌گرایی
- توسعه و رشد بازار
شرکت‌های حاضر در این ناحیه باید بر توانمندی خود جهت رقابت برای رشد بیافزایند. این شرکت‌ها باید از سرمایه‌گذاری‌های در مقیاس وسیع پرهیز کرده و از طریق ارتقا بهره‌وری سهم بازار خود را در حیطه‌های مرتبط حفظ کنند.
بازنده ۱
در نقطه مقابل خانه‌های برنده خانه‌های بازنده قرار دارند که در آنها توان رقابتی سازمان و ویژگی‌های بازار از حالت ایده‌آل فاصله دارد. چنانچه یک کسب‌وکار در خانه بازنده ۱ قرار گیرد، بدین معناست که جذابیت بازار آن متوسط و توان رقابتی آن ضعیف است. راهبرد اولیه پیشنهادی برای این ناحیه «حفظ برتری از طریق رشد در زمینه‌های انتخاب شده» است.
در این حالت سازمان باید با دقت از وضعیت خود در بازار مراقبت کرده و با رهاسازی بخش‌های ضعیف، فعالیت خود و یا تقویت آنها، توان رقابتی خود را بهبود بخشد. راهبردهای مناسب این حالت عبارتند از:
- کاهش و رهاسازی
- واگذاری
- مشارکت
- کاهش
- سرمایه‌برداری
- نقدسازی
شرکت‌های حاضر در این ناحیه باید به دنبال راه‌های توسعه بدون مخاطره باشند. این شرکت‌ها باید با احتیاط عمل کنند و از سرمایه‌گذاری‌های پیاپی خودداری کنند.
بازنده ۲
قرار گرفتن یک کسب‌وکار در این خانه به معنای جذابیت کم بازار و توان رقابتی متوسط است. راهبرد اولیه پیشنهادی برای این ناحیه «بهره‌برداری همه‌جانبه و عقب‌نشینی» است. در این ناحیه فرصت‌های کسب‌وکار محدود و تهدید‌های آن زیاد است و سازمان باید با احتیاط سرمایه خود را به بخش‌های جذاب‌تر بازار منتقل کند. راهبردهای پیشنهادی برای این ناحیه عبارتند از:
- مشارکت
- رهاسازی
- واگذاری
- توسعه محصول
- کاهش
- سرمایه‌برداری و نقدسازی
شرکت‌های این ناحیه باید ساختار هزینه‌های خود را از ثابت به متغیر تغییر داده و با به کارگیری فنونی نظیر مهندسی ارزش و ارزش افزوده با کاهش سهم هزینه‌های ثابت بر سودآوری بیافزایند.
بازنده ۳
قرار گرفتن یک فعالیت در این خانه به معنای جذابیت بازار کم و توان رقابتی ضعیف است. راهبرد اولیه پیشنهادی برای این ناحیه «کاهش زیان‌ها» است. در این حالت فرصت‌ها و نقاط قوت کم و تهدیدها و نقاط ضعف زیاد هستند. در چنین شرایطی احتمال سودآوری کم است و در صورت تداوم فعالیت، ممکن است خسارت بیشتری متوجه سهامداران شود. راهبردهای پیشنهادی برای این ناحیه عبارتند از:
- واگذاری
- رهاسازی
- انحلال
- کاهش
- سرمایه‌برداری
- نقدسازی
شرکت‌هایی که در این ناحیه قرار دارند باید با احتیاط کردن از سرمایه‌گذاری و کاهش هزینه‌های ثابت از بروز زیان اجتناب کنند. در صورتی که زیان اجتناب‌ناپذیر است بهتر است به موقع از این فعالیت خارج شوند.
علامت پرسش
گروه سوم راهبردهای ماتریس GE، خانه‌های میانه است. در این حالت یکی از دو عامل خارجی یا داخلی در حالت ضعیف و یا هر دو در حالت متوسط قرار دارند. راهبرد اولیه پیشنهادی برای این ناحیه «ورود جدی به بازار» است. قرار گرفتن یک فعالیت در ناحیه علامت پرسش به مفهوم جذابیت زیاد بازار و توان رقابتی کم است. در این حالت هر چند فرصت‌ها زیاد است ولی توانمندی لازم برای استفاده از این فرصت‌ها وجود ندارد. در چنین شرایطی باید یک تصمیم راهبردی اتخاذ شود. بر این اساس دو پیشنهاد راهبردی وجود دارد:
- اگر احتمال افزایش توان رقابتی از راه سرمایه‌گذاری وجود داشته باشد، با راهبردهای قابلیت‌ساز و تمرکز بر بخش کم‌ریسک بازار برای توسعه سهم بازار و سودآوری سرمایه‌گذاری شود.
- در غیر این صورت استراتژی‌های واگذاری و یا انحلال برای خروج از این فعالیت توصیه می‌شود.
در هر صورت شرکت‌هایی که در این ناحیه قرار دارند این فرصت را دارند تا از فرصت‌های موجود برای محک زدن توان تخصصی خود جهت رشد بهره گیرند.
کسب‌وکارهای متوسط
قرار گرفتن یک کسب‌وکار در این خانه به مفهوم جذابیت بازار و توان رقابتی متوسط است. راهبرد اولیه پیشنهادی برای این ناحیه «توسعه در زمینه‌های انتخاب شده» است. در این حالت فرصت‌ها و نقاط قوت به طور نسبی وجود دارند ولی سازمان نباید برای استفاده از فرصت‌های پر ریسک سرمایه‌گذاری کند. توصیه‌های راهبردهای مناسب با این ناحیه عبارتند از:
- توسعه محصول
- یکپارچه‌سازی
- نگهداری و بهینه‌سازی
- حفظ سهم بازار
شرکت‌هایی که در این ناحیه قرار می‌گیرند باید سرمایه‌های خود را در جهت توسعه بخشیدن به آن بخش‌های بازار که دارای سودآوری مناسب و مخاطرات نسبتاً پایین هستند متمرکز کنند و در این زمینه با احتیاط کامل عمل کنند.
سودآور
قرار گرفتن یک کسب‌وکار در این خانه به مفهوم جذابیت بازار کم و توان رقابتی قوی است. راهبرد اولیه پیشنهادی برای این ناحیه «بهره‌برداری محدود از امکانات» است. در این حالت هر چند سازمان رهبری بازار را در اختیار دارد ولی فرصت‌ها و منافع بالقوه این صنعت بسیار محدود است. در این حالت سازمان باید ضمن حفظ درآمدزایی و سودآوری خود، بخش‌های جذاب‌تر بازار را شناسایی کرده و در آنها سرمایه‌گذاری کند. راهبردهای پیشنهادی برای این حوزه عبارتند از:
- توسعه محصول
- تنوع‌گرایی همگون و ناهمگون
- نگهداری و بهینه‌سازی
- حفظ سهم بازار
شرکت‌هایی که در این ناحیه قرار می‌گیرند باید مخاطرات خود را در بخش‌های مختلف بازار به حداقل برسانند. حتی اگر به قیمت از دست رفتن بازار هم باشد باید از سودآوری شرکت محافظت کنند.
جمع‌بندی و نکات تکمیلی
آنچه در این مقاله بیان شد مختصری بود از ماتریس مکنزی (Mckinsey) یا جنرال الکتریک (GE) و کاربردهای آن و نحوه استفاده از آن. همان طور که اشاره شد این ماتریس به هدف رفع محدودیت‌های ماتریس بوستون ایجاد شده است. در مدل بوستون جهت ارزیابی هر کسب‌وکار تنها یک معیار داخلی (سهم بازار) و یک معیار بیرونی (نرخ رشد بازار) به کار می‌رود. اما ماتریس در ماتریس مکنزی چندین عامل داخلی و چندین عامل خارجی وجود دارد. علاوه بر این ماتریس مکنزی به جای ۴ خانه بوستون ۹ خانه دارد تا ارزیابی دقیق‌تری امکان‌پذیر شود.
با این حال برای استفاده از این ماتریس نیاز است نکاتی را در نظر داشته باشید که در ادامه به برخی از آنها اشاره می‌کنم.
- فقط به نتایج ماتریس اعتماد نکنید، جواب ماتریس یک جواب اولیه است و ممکن است ملاحظات استراتژیک دیگری غیر از جذابیت و توانمندی وجود داشته باشد که در ماتریس دیده نشده است. شما نیاز دارید تا این عوامل را مدنظر قرار دهید در غیر این صورت اعداد و ارقام ممکن است گمراه کننده باشند.
- اگر بتوانید ماتریس مکنزی را همزمان با ماتریس بوستون تحلیل کنید، نتایج بهتری خواهید گرفت. یک واحد کسب‌وکار ممکن است شامل محصولاتی با سطوح متنوع جذابیت باشد. بنابراین بهتر است هر کدام از محصولات را جداگانه تحلیل کنید و برای هر کدام ماتریس جداگانه‌ای ترسیم کنید.
- ممکن است نتایج ماتریس بیان کند که یک واحد به دلیل قدرت کم باید حذف شود، اما شما باید قبل از تصمیم برای حذف این واحد به این موضوع توجه داشته باشید که آیا این واحد از بخش دیگری که ارائه دهنده خدمات ضروری است پشتیبانی نمی‌کند؟ آیا حذف احتمالی یک واحد به ظاهر بی اهمیت موجب اختلال در عملکرد سایر بخش‌ها نخواهد شد؟
- این قبیل ماتریس‌ها تنها ابزارهایی هستند در اختیار استراتژیست‌ها تا بر اساس آن به مدلسازی و شبیه‌سازی فضای تصمیم‌های استراتژیک پرداخته و بهترین تحلیل را به دست آورند. بدیهی است در این میان نتایج حاصل از مدل با قضاوت و هوش انسانی محک خورده و نتایج نهایی به عنوان استراتژی اتخاذ می‌شود.
مطالعه بیشتر
برای دسترسی به مجموعه مقالات در خصوص مدیریت هلدینگ اینجا کلیک کنید.
برای دسترسی به مجموعه مقالات در خصوص برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار و ابزارهای آن اینجا کلیک کنید.
دیدگاه خود را بیان کنید