در این مقاله می‌خواهم به پنج مورد از چالش‌های اجرای استراتژی بپردازم. اگرچه تدوین استراتژی کار پیچیده‌ای است ولی پیاده‌سازی آن به مراتب پیچیده‌تر است. علت این امر به پیچیدگی محیط کسب‌وکار، گستردگی حوزه عمل، ماهیت تحول و محدودیت‌های اجرایی باز می‌گردد. یک استراتژی هر چند هنرمندانه و خلاقانه خلق شده باشد نمی‌تواند ضمانتی برای پیاده‌سازی موفق نیز به همراه خود داشته باشد. اجرای موفقیت‌آمیز یک استراتژی خود نیازمند ملاحظات و متدولوژی‌های ویژه‌ای است که رعایت و بکارگیری آنها کمک زیادی به کاهش ریسک شکست استراتژی خواهد کرد.
این ملاحظات و ابزارها به مدیران کمک می‌کند تا پاسخ مؤثرتری به چالش‌های اساسی پیاده‌سازی استراتژی داشته باشند. در این مقاله به ۵ چالش اصلی مدیران در اجرای استراتژی خواهم پرداخت. چالش‌هایی که از کتاب استراتژی نمایی ۳۶۰ درجه نوشته مرحوم دکتر وفا غفاریان اقتباس کرده‌ام.
چالش اول: تحول دشوار است
ایجاد تحول در سازمان‌ها کار ساده‌ای نیست. مقاومت بدنه سازمان در مقابل تغییرات اساسی و ریشه‌ای یکی از موارد معمول و دشوارکننده تحول است. هرچه عمق و گستردگی این تغییرات بیشتر باشد، کار با دشواری و پیچیدگی بیشتری همراه است.
دلایل مقاومت بدنه سازمان در مقابل تحول متعدد و متفاوت است. برخی به این دلیل مقاومت می‌کنند که سرانجام این تحول را به درستی نمی‌شناسند. بعضی دیگر به دلیل از دست رفتن و یا کاهش منافع شخصی و یا بخشی با انجام تحولات سازمانی مخالفت می‌کنند. برخی از کارکنان اصولاً هر نوع تغییر را نامطلوب تلقی می‌کنند و حفظ وضع موجود را خواستارند. این مقاومت‌ها عمدتاً توسط سازمان‌های غیر رسمی ساماندهی و هدایت می‌شود. هرچند در شرایطی برخی از مدیران ارشد سازمان از جایگاه رسمی خود نیز در این راستا عمل می‌کنند. در برخی موارد این مقاومت به داخل شرکت محدود نمی‌ماند و زنجیره تامین از جمله تامین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان نیز بر حفظ شیوه کسب‌وکار سازمان اصرار می‌ورزند. هر یک از این مراحل به دشواری‌های انجام تحول می‌افزاید.
سازمان‌هایی که دارای فرهنگ قوی کاری هستند در انجام تحول سازمانی با پیچیدگی‌های بیشتری مواجه هستند. بزرگی اندازه و سابقه طولانی یک شرکت نیز از عوامل تشدیدکننده دشواری‌های تحولات اساسی در سازمان است.
چالش دوم: محیط کسب و کار پویا و تعاملی است
یک حرکت استراتژیک موثر، بر کنشگران محیطی (رقبا، تامین کنندگان، توزیع کنندگان، مشتریان و …) نیرو وارد می‌کند. عکس‌العمل مثبت یا منفی آنان در مقابل این نیرو متقابلاً بر سازمان تاثیر می‌گذارد. کسب‌وکار محیط تعاملی و پویاست و نقطه تعادل جدید یک اقدام استراتژیک از برآیند نیروهای متقابل کنشگران محیطی شکل می‌گیرد. این ساختار داینامیک، پیچیده‌تر از آن است که به راحتی الگوپذیر باشد و قواعد آن به روشنی شناخته شود. بخش مهمی از ریسک حرکت‌های استراتژیک هنگامی شکل می‌گیرد که قضاوت مدیران با واقعیت‌های بازار متفاوت باشد. در این شرایط محصولی بر روی خط تولید قرار می‌گیرد که بازار واقعاً نیازی به آن ندارد؛ برای تبلیغاتی هزینه می‌شود که جذابیتی برای مشتریان ندارد و بر روی تکنولوژی سرمایه‌گذاری می‌شود که مزیتی را برای شرکت به همراه ندارد. هر یک از این اقدامات می‌تواند یک استراتژی خوب را در ابعاد هزینه، زمان و یا بازدهی از اهداف خود دور سازد.
چالش سوم: در دنیای واقعی همیشه منابع محدود است
سازمان‌ها برای انجام حرکت‌های استراتژیک نیازمند منابع متنوع و گسترده‌ای هستند. این موضوع فراتر از منابع مالی، ابعاد مهم دیگری مانند منابع انسانی،فناوری و منابع غیرمادی مانند زمان، فکر، مهارت‌های انسانی و فرهنگ را شامل می‌شود. هرچه یک استراتژی دارای ابعاد گسترده‌تری باشد، پیاده‌سازی آن نیازمند منابع بیشتر و غنی‌تری خواهد بود و فقدان این منابع در زمان مورد نیاز می‌تواند پیاده‌سازی استراتژی را با مشکلات جدی مواجه سازد. محدودیت مهارت‌های انسانی مورد نیاز برای پیاده‌سازی استراتژی یک عامل اساسی در شکست استراتژی به شمار می‌آید. این مهارت‌ها نه تنها ابعاد فنی مربوط به موضوع فعالیت سازمان بلکه مهارت‌های ویژه مدیریتی را نیز شامل می‌شود. ناکامی در دستیابی به قیمت مطلوب برای تملک یک شرکت یا کارخانه (استراتژی‌های یکپارچه سازی) و یا انتخاب نادرست بازار هدف (بخش‌بندی نادرست بازار) مثال‌هایی است که به کرات در عمل اتفاق می‌افتد و اقدامات استراتژیک سازمان را با شکست مواجه می‌سازد.
محدودیت فناوری نیز یکی از گلوگاه‌های پیاده‌سازی استراتژی به شمار می‌آید. یکی از علل مهم شکست پروژه ارتباطات ماهواره‌ای ایریدیوم دستیابی به انرژی کافی در فضا، برای آنتن دهی در مناطق سرپوشیده بر روی زمین بود. پیاده‌سازی استراتژی، جنگِ با محدودیت‌هاست. محدودیت‌های زمانی و محدودیت‌های مهارتی دو جنبه بارز و تاثیرگذار در موفقیت استراتژی هستند. اگر مدیران نتوانند با راهکارهای موثری بر این محدودیت‌ها غلبه کنند و کار را در کنترل بگیرند این محدودیت‌ها استراتژی را در عمل از اهداف خود دور ساخته و موفقیت را به شکست تبدیل خواهد ساخت.
هرچند بررسی امکان‌پذیر بودن یک استراتژی به مرحله تدوین استراتژی باز می‌گردد ولی استراتژی‌های مرتبط با این محدودیت‌ها در مرحله پیاده‌سازی آشکار می‌شود و چنانچه راهکارهای موثری برای پاسخگویی مناسب به این چالش‌ها اتخاذ نشود، استراتژی و سازمان در معرض خطای جدی قرار می‌گیرند.
چالش چهارم: رهبری
یکی از مهم‌ترین عوامل شکست استراتژی‌های خوب در عمل ضعف رهبری است. در ادبیات مدیریت، کارکرد رهبری از مدیریت متمایز است و تحولات اساسی و استراتژیک سازمان نیازمند رهبری مقتدر و توانمند است. اقتدار رهبری به خصوصیات رهبر، شرایط پیروان (سازمان و شاید زنجیره تامین) و رابطه بین این دو باز می‌گردد. این مفهوم به ظاهر ساده در عمل پیچیدگی‌های خاصی را به همراه دارد.
اولین چالش مهم در رهبری ایجاد تصویر مشترکی از راستای حرکت بین رهبر و پیروان است (چشم‌انداز مشترک). ایجاد یک چشم انداز مشترک نیاز به بصیرت و فهم عمیق رهبر و قدرت تاثیرگذاری او بر پیروان دارد. در فقدان یک چشم انداز مشترک بین اعضای تاثیرگذار یک سازمان پیاده‌سازی استراتژی کاری پر دردسر و کم‌ثمر خواهد بود و از سوی دیگر ایجاد چشم‌انداز مشترک در سازمان مستلزم صرف زمان و تلاش قابل توجهی می‌باشد.
آنچه در سازمان پیوند عمیق و کارسازی بین رهبر و بدنه سازمان برقرار می‌سازد اعتماد متقابل و همدلی است. اتخاذ یک چشم‌انداز ارزشمند نیز کار چندان ساده‌ای نیست. چشم اندازی که در عین واقع بینی تصویر بلند پروازانه‌ای از آینده دور سازمان را ترسیم کند و چگونگی حرکت به سوی این جایگاه آرمانی را مشخص سازد. تعیین صحیح مسیر حرکت سازمان از کارکردهای مهم رهبری است. هرچند که پیمودن صحیح این مسیر از وظایف مدیریت سازمان است و این هر دو از موضوعات مهم و راهبردی سازمان است.
چالش پنجم: آماده سازی سازمان برای حرکت‌های اساسی
آخرین مورد از چالش‌های اجرای استراتژی، چالش آماده‌سازی سازمان برای حرکت‌های اساسی است. همه سازمان‌ها به یک میزان آمادگی حرکت‌های استراتژیک را ندارند. برخی سازمان‌ها اصولاً فاقد خصوصیات لازم برای حرکت‌های اساسی هستند. فرهنگ‌سازی سازمانی، سبک راهبری، ساختار تشکیلاتی، شیوه مدیریت و سایر اجزای سازمانی باید برای تغییر جهت‌گیری و تمرکز منابع بر فرصت‌های مورد نظر متناسب و پشتیبانی کننده باشند. فقدان آمادگی سازمان‌ها برای حرکت‌های استراتژیک به عدم تناسب خصوصیات اصلی سازمان با شرایط شکل‌گیری و انجام یک حرکت باز می‌گردد. گستردگی ابعاد و پیچیدگی محیط کسب‌وکار نیز این لختی ساختاری را تشدید می‌کند. مدیرانی که در صدد پیاده‌سازی استراتژی در سازمان‌های فاقد آمادگی هستند ابتدا باید با انجام اصلاحات ساختاری، شرایط و آمادگی لازم را برای حرکت فراهم سازند و سپس برای پیاده‌سازی استراتژی برنامه‌ریزی و اقدام نمایند.
جمع بندی چالش‌های اجرای استراتژی
این پنج محور چالش‌های اساسی یک سازمان در به اجرا گذاشتن استراتژی را نشان می‌دهد. مدیران برای موفقیت و ایجاد تحولات استراتژیک در سازمان باید نسبت به ابعاد این چالش‌ها شناخت لازم را داشته باشند و تدابیر مناسب هر یک را در مجموعه اقدامات مدیریت خود لحاظ نمایند. برای شناخت و مدیریت این چالش‌ها سه منظر مهم وجود دارد که هر یک در جای خود مدیران را نسبت به پاسخگویی مناسب به شرایط یاری می‌رسانند: منظر سازمان، منظر ابزار و متدولوژی، و منظر رفتار سازمانی. این سه منظر باید به درستی از سوی مدیران درک شده و مدیریت شوند.
همان‌طور که در ابتدا هم اشاره کردم این مطلب از کتاب مرحوم دکتر وفا غفاریان گرفته شده است. اگر این مطلب برای شما مفید بود صلواتی نثار روح این استاد فقید کنید.
دیدگاه خود را بیان کنید