ماتریس تعیین جهت سیاستگذاری‌ها یا DPM (Directional Policy Matrix) روشی است که در آن به تعیین ضوابطی می‌پردازیم که بر اساس آن بتوان راجع به جذابیت یا عدم جذابیت دورنمای یک کسب‌وکار قضاوت کرد. این ماتریس که گاهی Shell/DPM هم خوانده می‌شود به موقعیت کنونی یک واحد کسب‌وکار از نظر قوت یا ضعف در صنعت و زیست‌بوم خود هم می‌پردازد.

در مقاله «برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ» سطوح مختلف استراتژی را توضیح دادم. آنجا گفتم که طرح‌ریزی راهبردی هلدینگ دو بخش اساسی دارد: برنامه‌ریزی سبد و راهبردهای سرپرستی. هر یک از این دو موضوع را در مقالات جداگانه‌ای توضیح دادم. در مقاله مربوط به برنامه‌‎ریزی سبد سه منطق حاکم بر استراتژی‌های سبد هلدینگ معرفی شد: منطق کسب‌وکار، منطق ارزش‌آفرینی و منطق بازار سرمایه. در مقاله دیگری ۹ ابزار برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکارهای هلدینگ را به طور مختصر توضیح دادم. اینجا به دنبال معرفی ماتریس تعیین جهت سیاستگذاری‌ها یا DPM هستم. پس تا پایان با من همراه باشید.

تاریخچه، معرفی و ابعاد ماتریس

ماتریس DPM در سال ۱۹۷۵ و در پی بحران‌‌های انرژی ناشی از تحریم نفتی غرب توسط کشورهای اسلامی شکل گرفت. همانگونه که در تاریخچه شکل‌گیری شرکت‌های هلدینگ گفتم، اساساً عمده ابزارهای برنامه‌ریزی سبد در دهه ۱۹۷۰ و به دنبال همین بحران‌های مالی شکل گرفتند. ماتریس Shell/DPM شباهت‌های زیادی به ماتریس‌های مکنزی و بوستون دارد و مثل آنها به دنبال یافتن موقعیت تجاری کسب‌وکارها است.

این ماتریس علاوه بر شناسایی موقعیت تجاری می‌تواند زیست‌بوم و بازاری را که یک واحد کسب‌وکار در آن فعال هست را ارزیابی کند. همچنین با استفاده از این ابزار می‌توانیم میدان‌های فعالیتی که هنوز سازمان وارد آن نشده است را تجزیه و تحلیل کنیم. مدل DPM مبتنی بر پارادایم تجویزی و رویکرد محتوایی مبتنی بر چرخه عمر محصول است.

ماتریس DPM مثل سایر ماتریس‌های برنامه‎‌ریزی سبد دو بعد دارد:

• محور افقی عبارت است از دورنمای حوزه فعالیت واحد کسب‌وکار که به سه ناحیه تقسیم می‌شود: غیرجذاب، متوسط و جذاب
• محور عمودی قابلیت‌های رقابتی شرکت را نشان می‌دهد که این محور هم سه ناحیه را شکل می‌دهد: ضعیف، متوسط و قوی

نواحی نه‌گانه ماتریس تعیین جهت سیاستگذاری‌ها یا DPM

برای شناسایی جایگاه هر کسب‌وکار بر روی این ماتریس ابتدا برای هر یک از محورهای ماتریس، شاخص‌هایی را برای اندازه‌گیری و کمی‌سازی تهیه کنید. سپس مقادیر هر یک از این شاخص‌ها را برای تک‌تک کسب‌وکارها مشخص کنید و از این طریق جایگاه هر کسب‌وکار روی ماتریس شناسایی می‌شود.

ماتریس تعیین جهت سیاستگذاری‌ها یا DPM همان طور که در شکل فوق می‌بینید نه ناحیه را شکل می‌دهد که هر ناحیه توصیه‌های خاص خود را دارد که در ادامه به آنها می‌پردازم.

رهبر بازار (Market Leadership)

کسب‌وکارهای رهبر بازار، کسب‌وکارهایی هستند که از یک طرف دورنمای صنعت و زیست‌بوم فعالیت آنها جذاب است و شرکت از لحاظ قابلیت‌های رقابتی در این صنعت قوی می‌باشد. این ناحیه معادل «ناحیه ستاره» در ماتریس بوستون بالاترین اهمیت را دارد و عمده منابع سازمان باید به این سمت گسیل شود. منابع کسب شده از کسب‌وکارهای سایر نواحی می‌توانند صرف سرمایه‌گذاری در این ناحیه شوند.

رشد قابلیت‌های رهبری (Leader Growth)

این ناحیه جایی است که در آن سازمان از نظر توان رقابتی در صنعت، قوی است و دورنمای حوزه فعالیت در زیست‌بوم این صنعت متوسط است (نه جذاب است و نه غیر جذاب). راهبرد پیشنهادی این ناحیه تخصیص منابع کافی و رشد بازار است. واحدهای کسب‌وکار در این ناحیه برای حمایت از نوآوری‌های محصول، فعالیت‌های تحقیق و توسعه و سایر امور مرتبط به بودجه نیاز دارند.

تولید نقدینگی (Cash Generator)

کسب‌وکارهایی که در این ناحیه قرار دارند، قابلیت‌های رقابتی شرکت در آنها زیاد است اما صنعت و زیست‌بوم این کسب‌وکارها آینده جذابی ندارد. به نوعی می‌توان گفت این ناحیه معادل «ناحیه گاو شیرده» در ماتریس بوستون یا BCG است. کسب‌وکارهای این ناحیه نقدینگی زیادی تولید می‌کنند پس تا زمانی که نقدینگی تولید می‌کنند، نباید آنها را کنار گذاشت. اما سرمایه‌گذاری جدید در این ناحیه نباید انجام شود. نقدینگی که از این ناحیه تولید می‌شود باید صرف توسعه سایر بخش‌های اولویت‌دار شود.

تلاش بیشتر (Try harder)

کسب‌وکارهایی که صنعت و زیست‌بوم آنها جذابیت بالایی دارد اما توان رقابتی ما در آن ضعیف است در این ناحیه قرار می‌گیرند. همان طور که از عنوان این ناحیه پیداست، راهبرد پیشنهادی در این خانه، تلاش بیشتر برای ارتقاء توان رقابتی و سوق دادن کسب‌وکار به سمت رهبری بازار است. کسب‌وکارهای این ناحیه ممکن است در بلندمدت آسیب‌پذیر شوند اما در حال حاضر وضعیت خوبی دارند.

شرکت‌های این ناحیه برای توسعه قابلیت‌ها و توانمندی‌های خود نیازمند بودجه و منابع اضافی هستند. این شرکت‌ها اغلب می‌خواهند تلاش کنند تا از آینده درخشان صنعت خود به طور کامل بهره‌برداری کنند.

مراقبت‌های خاص (Custodial)

کسب‌وکارهای این ناحیه از لحاظ جذابیت صنعت و زیست‌بوم متوسط و از لحاظ توان رقابتی هم متوسط می‌باشند. کسب‌وکارهای این ناحیه در آینده احتمالاً به سمت جذابیت کمتر و تبدیل شدن به گاو شیرده خواهند رفت. پس راهبرد پیشنهادی برای آن عدم سرمایه‌گذاری جدید و بهره‌برداری حداکثری از آنهاست. این ناحیه، اشاره به وضعیتی دارد که در آن شرکت در یکی از زمینه‌های موقعیت بازار، اقتصاد تولید، منابع تأمین یا ذخایر تغذیه کننده، ضعیف عمل می‌کند.

خروج تدریجی(Phased withdrawal)

راهبرد خروج تدریجی در ماتریس تعیین جهت سیاستگذاری‌ها یا DPM در دو حالت توصیه می‌شود: جایی که قابلیت‌های شرکت متوسط و جذابیت صنعت ضعیف است؛ یا جایی که قابلیت‌های شرکت ضعیف و جذابیت صنعت متوسط می‌باشد.

موقعیت رقابتی ضعیف یا جذابیت کمِ آینده صنعت، هر دو از عواملی هستند که شانس کمی را برای تولید نقدینگی ایجاد می‌کنند. در این شرایط ادامه کار توجیه نداشته و باید تلاش کرد پول و سرمایه را از این کسب‌وکارها خارج کرده و صرف سایر کسب‌وکارهای اولویت‌دار کنیم.

تلاش مضاعف یا خروج (Double or quit)

زیست‌بوم صنعت کسب‌وکارهای این ناحیه جذابیت بالایی داشته و چشم‌اندازهای درخشانی را در آینده نشان می‌دهد. اما توان رقابتی شرکت در این حوزه ضعیف است. این ناحیه به نوعی معادل ناحیه «علامت سؤال» در ماتریس بوستون یا BCG است. اینجا باید تصمیم‌گیری شود که آیا می‌خواهید در آنها فعال باشید یا خیر. اگر تصمیم به ورود گرفتید وارد یک ریسک شده‌اید که ممکن است در آینده سود یا ضرر نصیب شما کند. در هر صورت این ریسک‌ها برای بقای سازمان در آینده ضروری است و بر روی تعدادی از این کسب‌وکارهای باید سرمایه‌گذاری کنید.

سرمایه‌برداری (Divest)

اینجا ناحیه‌ای است که هم نقاط ضعف داخلی فراوانند و هم تهدیدات خارجی وجود دارد. یعنی نه آینده جذابی برای فعالیت خود در این حوزه می‌بینیم و نه توان رقابتی بالایی برای حضور در آن داریم. این ناحیه معادل «ناحیه سگ» در ماتریس بوستون یا BCG است. هر روز ماندن در این کسب‌وکارها مساوی است با ضرر و هدر رفت منابع. اگر این کسب‌وکارها پشتیبان سایر کسب‌وکارها نباشند یا دلیل قانع‌کننده‌ای برای نگهداشت آنها نداشته باشیم، باید از سبد خارج شوند.

نکات پایانی ماتریس تعیین جهت سیاستگذاری‌ها یا DPM

آنچه در این مقاله توضیح دادم، مختصری بود از ماتریس تعیین جهت سیاستگذاری‌ها یا DPM به عنوان یکی از ابزارهای برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار. طبیعتاً این ماتریس‌ها علیرغم تمام مزایایی که دارند معایبی هم دارند. یکی از معایب این ماتریس (مثل ماتریس مکنزی و بوستون) این است که هم‌افزایی بین کسب‌وکارها را در نظر نمی‌گیرند. بدین معنا که ممکن است یک کسب‌وکار، تأمین کننده سایر کسب‌وکارها باشد اما در تحلیل DPM توصیه به خروج آن شود. در این صورت نتایج ماتریس DPM گمراه‌کننده خواهد بود.

بنابراین پیشنهاد می‌شود این ماتریس به تنهایی استفاده نشود بلکه تحلیل‌های آن در کنار تحلیل‌های سایر ابزارها مثل ماتریس اهمیت عملکرد (IPA) یا ماتریس قدرت-قدمت (ADL) قرار گیرد و سپس تصمیم‌گیری شود.

در پایان این نکته را برای چندمین بار تذکر می‌دهم که «ماتریس‌ها استراتژی‌ساز نیستند». نه این ماتریس و نه هیچ یک از ابزارهایی که در سایر مقالات به آن اشاره کردم، برای شما تولید استراتژی نمی‌کنند. ماتریس‌ها قرار است واقعیت را برای ما شبیه‌سازی و ساده‌سازی کنند و در این ساده‌سازی ممکن است بسیاری از جزئیات نادیده گرفته شوند. پس آنچه استراتژی تولید می‌کند بحث، گفتگو، اجماع، خلاقیت و ذهن استراتژیست است که این ابزارها هم باید در همین راستا بکار گرفته شوند.

مطالعه بیشتر

برای دسترسی به مجموعه مقالات در خصوص برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار و ابزارهای آن اینجا کلیک کنید.

برای دسترسی به مجموعه مقالات در خصوص مدیریت هلدینگ اینجا کلیک کنید.