در این مقاله به دنبال معرفی ماتریس بوستون یا BCG به عنوان اصلی‌ترین، قدیمی‌ترین و پرکاربردترین ابزار برنامه‌ریزی سبد هستم. در مقاله «برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ» سطوح مختلف استراتژی را توضیح دادم. آنجا گفتم که طرح‌ریزی راهبردی هلدینگ دو بخش اساسی دارد: برنامه‌ریزی سبد و راهبردهای سرپرستی. هر یک از این دو موضوع را در مقالات جداگانه‌ای توضیح دادم. در مقاله مربوط به برنامه‌ریزی سبد سه منطق حاکم بر استراتژی‌های سبد هلدینگ معرفی شد: منطق کسب‌وکار، منطق ارزش‌آفرینی و منطق بازار سرمایه. در مقاله دیگری ۸ ابزار برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکارهای هلدینگ را به طور مختصر توضیح دادم. اما در اینجا به ماتریس BCG می‌پردازم.
معرفی
در میان منطق‌های سهگانه برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار که در مقاله «برنامه‌ریزی سبد» به آن پرداختم، ماتریس بوستون در «منطق کسب‌وکار» قرار می‌گیرد. نام کاربردی این چارچوب تحلیل، ماتریس رشد-سهم بازار است ولی بیشتر با نام شرکت طراح یعنی بوستون از این چارچوب یاد می‌شود. این مدل در میانه دهه ۱۹۶۰ میلادی و در پی مشکلاتی که برای بنگاه‌های چندرشته‌ای رخ داد ایجاد شد. در مقاله «تاریخچه هلدینگ و خواستگاه شکل‌گیری آن» به این مشکلات پرداخته‌ام. این ابزار تا به امروز همچنان پرکاربردترین ابزار برای تدوین راهبرد بنگاه‌های چندرشته‌ای (شرکت‌های هلدینگ یا مادر) است.
ماتریس بوستون یا BCG در زمره روش‌های مبتنی بر پارادایم تجویزی و رویکرد محتوایی مبتنی بر چرخه عمر محصول بوده و برای شرایط رقابتی طراحی شده است. در این روش تلاش می‌شود با حداقل اطلاعات ممکن، تصویری کلی از موقعیت و جایگاه هر یک از فعالیت‌ها، کالاها و خدمات سازمان در محیط خاص و با توجه به رقبای هر یک از کسب‌وکارها و خدمات ترسیم شود.
ابعاد ماتریس بوستون
ماتریس بوستون دو بعد دارد:
- نرخ رشد بازار
- و سهم بازار
نرخ رشد بازار و سهم بازار با استفاده از فرمول‌های زیر محاسبه می‌شوند:
معمولاً نسبت «سهم نسبی بازار» به «رشد بازار» از طریق نسبت فروش یک محصول توسط سازمان به فروش همان محصول به وسیله قوی‌ترین شرکت مطرح در صنعت مورد بررسی در مدت زمان معین محاسبه می‌شود. این نسبت با باید برای هر یک از کسب‌وکارهای سبد هلدینگ محاسبه شود تا جایگاه کسب‌وکارها روی ماتریس BCG مشخص شود.
این مدل ضمن فرموله کردن راهبردهای مختلف، تجزیه و تحلیل راهبردی تولیدکنندگان و استفاده‌کنندگان منابع سازمان را تسهیل می‌کند. مدل BCG بر اساس منطق منحنی چرخه عمر استوار است که مأموریت‌های سازمان (محصولات، واحدهای تجاری، تولیدی) بر حسب سهم نسبی عملکرد یا بازار (محور افقی) و نرخ رشد عملکرد یا بازار (محور عمودی) در سلول خاص خود قرار می‌گیرند.
معمولاً عدد ۱ بر روی محور X نشان دهنده مبنای مقایسه است و نمایانگر بخشی از شرکت است که حداقل نیمی از سهم بازار شرکت پیشرو در صنعت مورد نظر را در اختیار دارد. البته مقیاس این محور به صورت تصاعد هندسی افزایش می‌یابد. درصد نرخ رشد بر روی محور Y می‌تواند بین -۲۰ تا ۲۰ فرض شود و عدد صفر بر روی این محور عدد میانی است. البته اینها مقادیر پیشنهادی است و سازمان‌ها می‌توانند بنا به نیاز و سلیقه خود از مقادیر دیگری هم استفاده کنند.
نواحی چهارگانه ماتریس بوستون یا BCG
بعد از محاسبه نرخ رشد بازار و سهم بازار برای هر یک از کسب‌وکارهای سبد، جایگاه آنها بر روی ماتریس رسم می‌شود. معمولاً کسب‌وکارها به صورت دایره بر روی ماتریس رسم می‌شوند. مرکز دایره جایگاه کسب و کار و قطر دایره اندازه بازار آن کسب‌وکار را نشان می‌دهد.
چهار ناحیهای که ماتریس بوستون ایجاد می‌کند عبارتند از:
- علامت پرسش: شامل کسب‌وکارهای با نرخ رشد بازار بالا و سهم بازار کم
- ستاره: شامل کسب‌وکارهای با نرخ رشد بازار بالا و سهم بازار زیاد
- گاو شیرده: شامل کسب‌وکارهای با نرخ رشد بازار پایین و سهم بازار زیاد
- سگ: شامل کسب‌وکارهای با نرخ رشد بازار پایین و سهم بازار کم
هر یک از نواحی چهارگانه ویژگی‌های و الزامات خاص خود را دارد که در ادامه به آنها اشاره می‌کنم.
علامت پرسش
کسب‌وکارهایی که در ناحیه علامت پرسش قرار دارند دارای سهم نسبی اندکی از بازار هستند ولی در صنعتی که رشد و فروش بالایی دارد قرار دارند. اگر سرمایه‌گذاری کافی در این گروه انجام نشود، با کسب تجربه بیشتر رقبا، افزایش سهم بازارشان و در نتیجه کاهش بیشتر هزینه‌های آنها، علامت سؤال بلأخره با کاهش رشد بازار تبدیل به سگ می‌شود. راهبرد اولیه برای کسب‌وکارهای این ناحیه «توسعه محتاطانه» است.
نکاتی که در خصوص این ناحیه می‌توان گفت به شرح زیر است:
- علامت پرسش، همانطور که از اسم آن پیداست، مشخص نیست که آیا تبدیل به ستاره می‌شود یا شکست می‌خورد.
- این کسب‌وکارها برای بهبود جایگاه خود نیاز به نقدینگی زیادی دارند.
- وضعیت کسب‌وکارهای این ناحیه به شکلی است که درآمد بالایی را با توجه به سهم بازار کم ایجاد نمی‌کنند.
- کسب‌وکار این ناحیه نقدینگی زیادی مصرف می‌کنند؛ اما نرخ بازگشت سرمایه پایینی دارد و به طور کلی زیان‌ده است. با این حال از آنجا که سرعت رشد بالایی دارند، پتانسیل این را دارند که در بازارهای با رشد بالا به ستاره تبدیل شوند.
- توصیه اولیه به این کسب‌وکارها این است که اگر رشد بالقوه در محصولشان مشهود است روی آن سرمایه‌گذاری کنند؛ اما اگر اینطور به نظر نمی‌رسد آن را بفروشند.
- این محصولات معمولا برای ستاره شدن نیاز به سرمایه‌گذاری قابل توجهی دارند.
- چالش اصلی این است که احتمال دارد برای رسیدن به بازده نیاز به سرمایه‌گذاری خیلی زیادی داشته باشید.
گزینه‌های راهبردی پیشنهادی برای ناحیه علامت پرسش عبارتند از:
- نفوذ در بازار
- توسعه بازار
- توسعه محصول
- واگذاری
شرکت مادر باید درباره کسب‌وکارهای این ناحیه تصمیم بگیرد که آیا از طریق استراتژی تمرکز (رسوخ در بازار، توسعه بازار یا توسعه و بهبود محصول) باید در صدد تقویت محصول و جایگاه خود باشد (به سمت ستاره حرکت کند) یا اینکه تصمیم به فروش و واگذاری آن بگیرد. (به سمت ناحیه سگ حرکت کند)
ستاره
ناحیه ستاره، ناحیهای است که هم بازار آن جذاب است و هم سهم بازار سازمان از آن بالاست. این ناحیه نشان‌دهنده بهترین فرصت برای سرمایه‌گذاری سازمان مادر است. ستاره‌ها الآن رشد را نشان می‌دهند و در آینده نقدینگی مازاد. آنها گاوهای شیرده چند سال آینده خواهند بود. راهبرد اولیه پیشنهادی برای این ناحیه «سرمایه‌گذاری و توسعه» است.
سایر نکات در خصوص کسب‌وکارهای این ناحیه به شرح زیر است:
- توصیه اولیه سرمایه‌گذاری بر روی ستاره‌ها است.
- محصولات ستاره می‌توانند رهبر بازار باشند، اما برای تداوم موفقیت آنها باید سرمایه‌گذاری مداوم داشته باشید.
- نرخ بازگشت سرمایه ستاره‌ها نسبت به سایر نواحی بیشتر است.
- واحدهای کسب و کار یا محصولاتی که سهم بازار بهتر و بیشترین درآمدزایی را به همراه دارند، به عنوان ستاره شناخته می‌شوند.
- محصولات انحصاری و یا محصولاتی که برای اولین بار وارد بازار می‌شوند عموماً ستاره‌های کسب‌وکارها هستند.
- ستاره‌ها به دلیل نرخ رشد بالایی که دارند، حجم نقدینگی زیادی مصرف می‌کنند. این مسئله معمولاً باعث می‌شود میزان نقدینگی ورودی و خروجی تقریباً برابر شود.
- اگر ستاره‌ها بتوانند موفقیت خود را تا زمانی که رشد سریع بازار کمی آرام‌تر شود حفظ کنند، می‌توانند به گاو شیرده تبدیل شوند.
- به خاطر داشته باشید که اگر محصولات این ناحیه از ماتریس BCG بیش از اندازه نوآورانه باشند، ممکن است به دلیل نوسانات بازار به سگ تبدیل شوند.
گزینه‌های راهبردی پیشنهادی برای ناحیه ستاره عبارتند از:
- یکپارچگی عمودی
- یکپارچگی افقی
- نفوذ در بازار
- توسعه بازار
- توسعه محصول
- و هر استراتژی توسعه‌ای دیگر
گاو شیرده
واحدهایی که در ناحیه گاو شیرده قرار می‌گیرند، معمولاً دارای رشد بازار ناچیزی هستند، یعنی رشد صنعت بسیار کند است ولی سهم نسبی زیادی از بازار فروش را در اختیار دارند. به همین دلیل سرمایه‌گذاران دیگر، انگیزه جدی برای ورود به قلمرو این واحدها حس نمی‌کنند. راهبرد اولیه پیشنهادی برای این ناحیه از ماتریس بوستون یا BCG «ثبات و حفظ وضع موجود» است.
سایر نکات در خصوص این ناحیه عبارتند از:
- واحدهای تجاری یا محصولاتی هستند که سهم بازار زیادی دارند؛ اما چشم‌انداز رشد آنها کم است.
- گاو شیرده، رهبر بازار است و نقدینگی تولیدی‌اش از نقدینگی مصرفی بیشتر است.
- بنا به گفته NetMBA، گاوهای شیرده نقدینگی مورد نیاز برای تبدیل علامت سوال به رهبر بازار، هزینه‌های اداری شرکت، بودجه بخش تحقیق و توسعه، بدهی‌های شرکت و سود سهام‌داران را تامین می‌کنند.
- به شرکت‌ها توصیه می‌شود برای حفظ سطح بهره‌وری فعلی یا داشتن سود ثابت روی گاوهای شیرده سرمایه‌گذاری کنند.
- محصولاتی که به حالت گاو شیرده می‌رسند عموما تکامل‌یافته و تثبیت‌شده‌اند.
- درباره کسب‌وکارهای این ناحیه می‌توان گفت: تا جایی که می‌توانید شیر بدوشید، بدون این که گاو را بکشید!
گزینه‌های راهبردی پیشنهادی برای ناحیه گاو شیرده عبارتند از:
- توسعه محصول جدید از محل مازاد درآمد محصول جاری
- تنوع محصولات
- پایین نگه داشتن سطح سرمایه‌گذاری‌ها
- واگذاری
- کاهش هزینه‌ها و افزایش بهره‌وری
در هر صورت کسب‌وکارهایی که در وضعیت گاو شیرده قرار می‌گیرند باید بتوانند موضع قوی خود را حفظ نمایند و از تسلط خود بر بازار نهایت استفاده را برای توسعه سایر بخش‌ها داشته باشند.
سگ
آخرین ناحیهای که در ماتریس بوستون یا BCG به آن می‌پردازم ناحیه سگ است. واحدهایی که در ناحیه سگ قرار می‌گیرند معمولاً سهم نسبی بازار اندکی دارند و رشد صنعت نیز بسیار پایین است. سگ علامتی است که هم نقاط ضعف داخلی و هم تأثیرگذاری شدید تهدیدهای خارجی بر واحدها را نشان می‌دهد. راهبرد اولیه برای این ناحیه از ماتریس «خروج سریع» است.
سایر نکات مرتبط با ناحیه سگ به شرح زیر است:
- توصیه عمومی پاک‌سازی سبد محصول از کسب‌وکارهای سگ است. زیرا سگ‌ها با شدت زیادی منابع را مصرف می‌کنند.
- این کسب‌کارها معمولاً در نقطه سربه‌سر قرار دارند و نقدینگی تولیدی و مصرفی زیادی ندارند.
- سگ‌ها را معمولاً به عنوان تله‌ای برای نقدینگی می‌شناسند، زیرا کسب‌وکارها سرمایه‌ای به آنها تزریق می‌کنند که در عمل هیچ بازگشتی ندارد.
- هرچند این حرف شاید زیاد از حد ساده‌انگارانه باشد، اما در مواردی می‌توان با هزینه اندک درآمد مداوم ایجاد کرد. مثلا در صنعت خودرو‌سازی زمانی که خط تولید خودرویی متوقف می‌شود، هنوز تقاضا برای تولید قطعات یدکی آن وجود دارد.
- زمانی که کسب‌وکاری برای نخستین بار در ناحیه سگ قرار می‌گیرد، باید مقداری از حجم فعالیت خود بکاهد. در این صورت این کسب‌وکار پس از مدتی فعالیت واکنش مناسب نشان خواهد داد و با کاهش دادن دارایی‌ها هزینه‌ها به صورت واحدهایی مولد و سودآور در می‌آیند. در صورتی که این کار انجام نشود، چاره‌ای جز توقف کسب‌وکار، یا واگذاری و یا حتی ورشکستگی وجود نخواهد داشت.
- واحدهای سگ ممکن است درآمدزا هم باشند
گزینه‌های راهبردی پیشنهادی برای ناحیه گاو شیرده عبارتند از:
- واگذاری
- کاهش هزینه‌ها
- انحلال
مقایسه موقعیت‌های مختلف ماتریس بوستون یا BCG
در ماتریس بوستون یا BCG غالباً چرخش طبیعی به شکلی است که علامت‌های پرسش تبدیل به ستاره می‌شوند و ستاره‌ها به صورت گاو شیرده در می‌آیند و گاو شیرده به صورت سگ در می‌آید. با این تفاسیر زمانی که یک محصول در گاو شیرده قرار دارد، شرکت از محل اندوخته سود حاصل از فروش این محصول برای تحقیق و توسعه و طراحی محصول جدید سرمایه‌گذاری می‌کند تا قبل از افول تدریجی محصول فعلی، محصول جدید به بازار عرضه شود و در موقعیت علامت پرسش قرار گیرد.
چرخه عمر محصول بدین ترتیب و با انجام تمهیدات لازم مطابق روند فوق طی می‌شود و در صورتی که به موقع چاره‌اندیشی نشود، چرخه محصول کوتاه‌‌تر بوده و قبل از آنکه محصول به بلوغ خود در بازار برسد از رده خارج خواهد شد. مقایسه موقعیت‌های مختلف ماتریس BCG بر اساس شاخص‌های مختلف در جدول زیر نشان داده شده است.
مزایای ماتریس BCG
ماتریس بوستون یا BCG با توجه به مزایایی که دارد به عنوان پرکاربردترین ابزار در برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار چه در ایران و چه در دنیا شناخته می‌شود. در این بخش به برخی از مزایای این ابزار می‌پردازم:
- این ماتریس موقعیت کلیه واحدهای سازمانی و یا محصولات را از بعد رقابتی مشخص می‌کند.
- با توجه به میزان تمرکز واحدها در نواحی مختلف می‌توان به راحتی تعیین کرد که کدام یک از واحدها سودآورند، کدام یک را باید رها کرد و در کدام یک باید توسعه سرمایه‌گذاری انجام شود.
- هر واحد کسبو کار را می‌توانیم به طور جداگانه و به راحتی تجزیه و تحلیل و تصمیم‌ها را برای هر واحد به شکل مجزا اتخاذ کنیم.
- برای تصمیم‌گیری در مورد ایجاد توازن و تعادل میان واحدهای مختلف کسب‌وکار هلدینگ، می‌توان از این روش استفاده کرد. مثلاً با استفاده از سود حاصل از فروش کسب‌وکار ناحیه گاو شیرده، سرمایه‌گذاری لازم برای بهبود و توسعه محصولی که در موقعیت علامت پرسش قرار دارد تأمین می‌شود.
معایب و نقاط ضعف ماتریس BCG
علیرغم استفاده فراگیر و گسترده‌ای که این روش در تجزیه و تحلیل راهبردی دارد، محدودیت‌هایی هم برای آن وجود دارد که در زیر به برخی از آنها اشاره می‌کنم:
- اندازه‌گیری دقیق سهم بازار و نرخ رشد بازار به دلیل عدم وجود تعریفی دقیق و صریح از بازار به سختی صورت می‌گیرد. مثلاً در صورتی که سهم بازار خودرو مازراتی با سایر خودروهای سواری مقایسه شود و یا سهم بازار این خودرو با سهم بازار خودروهای لوکس مقایسه شود نتیجه مقایسه بسیار متفاوت خواهد بود.
- تقسیم ماتریس به چهار خانه مبتنی بر طبقات بالا و پایین یا کم و زیاد نوعی ساده‌سازی است. به نحوی که بازارهای با نرخ رشد متوسط یا کسب‌وکارهایی با سهم بازار متوسط را نمی‌توان شناخت.
- ارتباط قوی بین سهم بازار و سودآوری که اساس این ماتریس است در صنایع مختلف و بخش‌های بازار فرق می‌کند و در واقع مبتنی بر این فرض است که یک تفاوت ۱۰ درصدی در سهم بازار با ۵ درصد تفاوت در برگشت سرمایه معادل است. در حالی که چنین چیزی در اغلب موارد صدق نمی‌کند و در عمل رابطه بسیار ضعیف است به طوری که مثلاً ۱۰ درصد تغییر در سهم بازار فقط یک درصد تغییر در برگشت سرمایه است.
- ارزش راهبردی مجموعه‌ای از کسب‌وکارها به چیزی بیشتر از آزمون سهم بازار و رشد بازار نیازمند است. چرا که ارزش یک کسب‌وکار در میان سبد سرمایه‌گذاری سازمان، غالباً به ملاحظاتی غیر از سهم بازار نیز ربط دارد. مثلاً شایستگی‌های ویژه یک شرکت، وضعیت و رفتار رقبا و …
- استراتژی‌های عمومی که این ماتریس در چهار وضعیت خود توصیه می‌کند، غالباً تنوع گزینه‌های اجرایی موجود در هر حالت را نمی‌تواند منعکس کند.
- تغییرات سالیانه سهم نسبی بازار و تغییرات سالیانه رشد بازار به دلیل نوسانات بازار برای یک دوره زمانی کوتاه (سالیانه) نمی‌تواند ملاک تحلیل اهمیت راهبردی مقتضی برای سازمان باشد و برای تحلیل نیاز به دوره طولانی‌تری نیاز داریم.
خلاصه تجویزهای راهبردی
برخی از پژوهشگران به منظور تجزیه و تحلیل تجمعی راهکارهای استراتژیک، با توجه به سرعت رشد بازار و وضعیت رقابت سازمان، گزینه‌های راهبردی را به صورت جدول زیر دسته‌بندی کرده‌اند.
در هر صورت، با توجه به نکاتی که در بخش قبل گفته شد، این مدل تنها زمانی که به جا و همراه با سایر ابزارهای تحلیل مورد استفاده قرار گیرد، گزینه‌های جالب و روشنی از برنامه‌ریزی سبد و طرح‌های سرمایه‌گذاری به استراتژیستها ارائه خواهد کرد.
نکات و توصیه‌های عمومی
علاوه بر توصیه‌های راهبردی که به طور جداگانه برای نواحی چهارگانه ماتریس بوستون یا BCG ارائه کردم، نکات دیگری وجود دارد که باید در استفاده از ماتریس بوستون به آن توجه داشته باشید:
- قاعده استراتژیک این است که یک فعالیت یا باید رشد ایجاد کند یا نقدینگی اضافی تولید کند تا در ترکیب فعالیت‌ها باقی بماند. فعالیت‌هایی که رشد بازار آنها بیشتر باشد، نقدینگی بیشتری مصرف می‌کنند. بنابراین آنها که نقدینگی مازاد (درآمد امروز) تولید می‌کنند باید به آنها که کمبود نقدینگی دارند کمک کنند.
- سرمایه گذاری زیاد در واحدهای ستاره، حفاظت از واحدهای گاو شیرده برای کسب نقدینگی لازم از آنها در جهت رشد آتی، سرمایه گذاری منتخب در واحدهای علامت سؤال یا بچه مسئله‌دار برای تأمین رشد آینده و تبدیل آنها به ستاره و فروش واحدهای سگ پیشنهاد اولیه است که بعد از لحاظ کردن سایر عوامل و گفتگو جمع بندی خواهد شد.
- واحدهای سگ اولین واحدهایی هستند که جمع‌بندی می‌شوند و در مورد آنها تصمیم‌گیری می‌شود.
- هر واحد را به صورت جداگانه تحلیل نکنید، بلکه باید تحلیل‌ها را همزمان پیش برد و همزمان یک نسخه یکپارچه برای تمام واحدها تجویز کرد.
- حواستان باشد یکی از اشکالات این ابزار نام‌گذاری‌های بد است. در جلسات مدیریتی نگویید که فلان کسب‌وکار سگ یا گاو شیرده یا بچه مساله‌دار است.
- امکانات و منابع مشترک مورد استفاده در واحدهای مختلف در ماتریس بوستون ندیده گرفته می‌شود. وقتی واحدها از منابع مشترک استفاده کنند و کاملاً مستقل نباشند، شاید واحد سگ واقعاً سگ نباشد و واحد ستاره به تنهایی ستاره نباشد.
جمع‌بندی
در مقاله سعی کردم ماتریس بوستون یا BCG با به طور ساده معرفی و نحوه شکل‌دهی و استفاده از آن را توضیح دهم. آنچه که در استفاده از این ابزار مهم است این است که یک شرکت مادر، باید به طور متوازن، به همه ابعاد این چارچوب توجه داشته باشد. نبود کسب‌وکارهای علامت پرسش و تمرکز بیش از اندازه بر فعالیت‌های گاو شیرده، آینده شرکت را مبهم و پر ریسک خواهد کرد.
تمرکز بر فعالیت‌های گروه ستاره و علامت پرسش ممکن است سازمان را از نظر نقدینگی در فشار و تنگنا قرار دهد. عدم توجه به فعالیت‌های گروه سگ و خارج شدن به موقع از آنها، سودآوری و رقابت‌پذیری شرکت را در مخاطره قرار می‌دهد.
چارچوب BCG بیش از تعیین جهت‌گیری و دیکته کردن یک استراتژی مشخص برای شرکت، درک عمیقی از مجموعه فعالیت‌های موجود ایجاد کرده و توجه مدیران را به سبد مناسب شرکت جلب می‌کند.
مطالعه بیشتر
برای دسترسی به مجموعه مقالات در خصوص مدیریت هلدینگ اینجا کلیک کنید.
برای دسترسی به مجموعه مقالات در خصوص برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار و ابزارهای آن اینجا کلیک کنید.
دیدگاه خود را بیان کنید