ماتریس داخلی-خارجی یا IEM یکی از ساده‌ترین ابزارهای تحلیل سبد کسب‌وکار است که مبنای آن جمع‌بندی نتایج جداول ارزیابی عوامل داخلی و خارجی است.
در مقاله «برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ» سطوح مختلف استراتژی را توضیح دادم. آنجا گفتم که طرح‌ریزی راهبردی هلدینگ دو بخش اساسی دارد: برنامه‌ریزی سبد و راهبردهای سرپرستی. هر یک از این دو موضوع را در مقالات جداگانه‌ای توضیح دادم. در مقاله مربوط به برنامه‌ریزی سبد سه منطق حاکم بر استراتژی‌های سبد هلدینگ معرفی شد: منطق کسب‌وکار، منطق ارزش‌آفرینی و منطق بازار سرمایه. در مقاله دیگری ۹ ابزار برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکارهای هلدینگ را به طور مختصر توضیح دادم. اینجا به دنبال معرفی ماتریس داخلی-خارجی یا IEM هستم. پس تا پایان با من همراه باشید.
معرفی ماتریس داخلی-خارجی یا IEM
مبنای تحلیل در تمامی ابزارهای برنامه‌ریزی سبد که در مقاله مربوطه به آن اشاره کردم، دو چیز بود: تحلیل عوامل داخلی و تحلیل عوامل خارجی. این دو در ماتریس‌های مختلف با اسامی مختلف خود را نشان می‌دادند. مثلاً عوامل داخلی تحت عنوان توان رقابتی و عوامل خارجی تحت عنوان جذابیت بازار. در این ماتریس کار بسیار ساده شده و با همان مفهوم ریشه‌ای سر و کار داریم.
ستون‌های ماتریس داخلی خارجی بر حسب وضعیت ارزیابی عوامل داخلی (IFE) به سه بخش ضعیف، متوسط و قوی تقسیم می‌شوند. این اعداد از جمع امتیازهای موزون جدول جدول IFE به دست می‌آیند. به ترتیب مشابهی سطرهای جدول بر حسب جمع امتیازهای موزون جدول EFE به سه بخش ضعیف، متوسط و قوی تقسیم می‌شوند.
برای تعیین استراتژی مناسب برای هر کسب‌وکار، خروجی جداول IFE و EFE شرکت، بر روی ماتریس داخلی-خارجی منتقل شده، خانه متناظر مربوط به شرکت مشخص می‌شود. بر حسب اینکه شرکت در کدام خانه جدول قرار می‌گیرد، استراتژی‌های مناسب آن تعیین می‌شود.
توصیه‌های نواحی مختلف ماتریس
ماتریس داخلی-خارجی نه ناحیه را شکل می‌دهد و این نواحی در سه دسته سه‌تایی قرار می‌گیرند و برای هر دسته توصیه‌هایی وجود دارد.
ساخت و رشد: خانه‌های ۱ و ۲ و ۴
زمانی که یک کسب‌وکار در این خانه‌ها قرار می‌گیرد بدین معناست که عوامل داخلی (نقاط قوت و ضعف) و همچنین میزان پاسخگویی به عوامل خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) در شرایط قوی یا متوسط است. در این حالت استراتژی‌های ساخت و رشد پیشنهاد می‌شود. این راهبرد می‌تواند شامل رسوخ در بازار، توسعه بازار و یا یکپارچه‌سازی باشد.
حفظ و نگهداری: خانه‌های ۳، ۵ و ۷
قرار گرفتن یک کسب‌وکار در این خانه‌ها نشان می‌دهد که شرکت یا در هر دو عامل داخلی و خارجی متوسط است و یا اگر در یکی ضعیف است، در دیگری قوی است. راهبردهای پیشنهادی این حالت حفظ و نگهداری وضع موجود است. این راهبرد می‌تواند شامل تنوع‌گرایی همگون، مشارکت و توسعه محصول باشد.
برداشت و رهاسازی: خانه‌های ۶، ۸ و ۹
زمانی که یک کسب‌وکار در این ناحیه قرار می‌گیرد بدین معناست که شرکت در هر دو عامل داخلی و خارجی ضعیف و یا در یکی متوسط و در دیگری ضعیف است. در این حالت ماندن در این کسب‌وکارها به صلاح نیست و راهبردهای مناسب عبارت است از: برداشت، واگذاری، انحلال، رهاسازی و …
جمع‌بندی و نکات پایانی
آنچه در این مقاله گفتم، مختصری بود در خصوص ماتریس داخلی-خارجی یا IEM. این ماتریس یک مفهوم ساده از تلقیق نتیجه ارزیابی داخلی و خارجی را بیان می‌کند و خروجی آن مانند ماتریس SWOT دقیق و گسترده نیست. میزان تحلیل داده‌ها در این ماتریس نیز اندک است.
در پایان مجدداً این نکته را برای چندمین بار تذکر می‌دهم که «ماتریس‌ها استراتژی‌ساز نیستند». نه این ماتریس و نه هیچ یک از ابزارهایی که در سایر مقالات به آن اشاره کردم، برای شما تولید استراتژی نمی‌کنند. ماتریس‌ها قرار است واقعیت را برای ما شبیه‌سازی و ساده‌سازی کنند و در این ساده‌سازی ممکن است بسیاری از جزئیات نادیده گرفته شوند. پس آنچه استراتژی تولید می‌کند بحث، گفتگو، اجماع، خلاقیت و ذهن استراتژیست است و این ابزارها هم باید در همین راستا بکار گرفته شوند.
مطالعه بیشتر
برای دسترسی به مجموعه مقالات در خصوص برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار و ابزارهای آن اینجا کلیک کنید.
برای دسترسی به مجموعه مقالات در خصوص مدیریت هلدینگ اینجا کلیک کنید.
دیدگاه خود را بیان کنید